УДК 622.323(09)(571.53)

ББК 33.361г(2Рос-4Ирк)

П62

Книга посвящена истории частной российской нефтяной компании, которая учится жить и развиваться в условиях «зеленой» экономики.

Поможет ли Иркутской нефтяной компании трансформация из добывающей в перерабатывающую? Почему в будущем «нефтяная» может остаться только в ее названии? Ответы на эти вопросы, а также поиски углеводородов в тайге, стройплощадки заводов, научные лаборатории, призраки мамонтов и черные лебеди ждут вас во второй книге об ИНК — «После нефти».

ISBN 978-5-6045258-5-2

УДК 622.323(09)(571.53)

ББК 33.361г(2Рос-4Ирк)

© Иркутская нефтяная компания, 2021

Любое использование материала данной книги, полностью или частично, возможно только

по разрешению правообладателя.

Содержание

Содержание

Игра продолжается 4

На берегу безымянной палеореки 6

Ребусы бурения 13

Роботы в «кустах» 20

День ВГВ 25

Разрыв шаблонов 31

Проверка огнем и дымом 36

Хотим всё знать! 40

«Газ-1» 44

Выход в открытый космос 44

Ковчег для мамонта 48

ДеФектив о трубе 51

Летят самолеты, снаряды горят… 54

Когда подрядчик уходит по-английски 56

Клятва инженера 60

Артиллеристы XVI века 63

и космические корабли 63

Ночной дозор 67

Как научиться строить по-новому? 72

«Газ-2» 75

Ярактинская высота 75

Назад в будущее 79

Танец «черных лебедей» 83

«Газ-3» 92

Шоу «Вечерний этилен» 92

Время гигантов 97

Неуловимый гелий 102

Уроки химии 109

Разговор по душам 115

Мне больше всех надо 117

Последний герой 125

Настоящее будущее 131

Игра продолжается

С момента выхода книги «Нефть. Большая игра для маленькой компании» о становлении Иркутской нефтяной прошло почти шесть лет. Казалось бы, не такой большой срок, но в современном мире события происходят настолько стремительно, что сейчас год вполне можно приравнять к десяти.

За это время автоматизация нефтедобычи достигла невероятного уровня: компания уже вплотную приблизилась к безлюдному производству. Извлекать нефть стало гораздо сложнее, поэтому инженерная мысль нацелилась на методы, позволяющие добраться до самых трудных участков. ИНК стала бурить не только вниз, но всё больше «в горизонт», призвала на помощь самые продвинутые информационные технологии. А с учетом глобальных вызовов, мировой климатической повестки и целей устойчивого развития, принятых международным сообществом, Иркутская нефтяная ускоряет трансформацию в перерабатывающую компанию и активно развивает новые производства: полимеры, гелий, водород, аммиак, ценные элементы из пластовых вод. Это уже не далекое будущее, а то, что нужно делать здесь и сейчас, чтобы сохранить устойчивость бизнеса.

Сразу предупредим, что в этой книге, в отличие от предыдущей, вы не найдете единого повествования о настоящем и будущем компании. Сейчас ИНК развивается слишком стремительно и в самых разных направлениях, поэтому все события невозможно «упаковать» в хронологическом порядке. Мы расскажем отдельные истории о самых ярких и значимых проектах и, конечно, о людях, попытаемся ответить на вопрос, какой стала компания спустя 20 лет и как изменится в ближайшем будущем.

Вас ждут не только стройплощадки целых заводов и офисы научных лабораторий, но и призраки мамонтов, клятвы на бороде, ночные дозоры у трубопроводов, «космические корабли» в промзоне Усть-Кута. Большая игра Иркутской нефтяной компании продолжается с новыми вызовами и новыми героями — интересная, непростая и полная неожиданных поворотов игра.

Глава 1.

НЕФТЬ

Сегодня становится «немодным» называться нефтяной компанией, а финансовые институты всё более настороженно относятся к сырьевым проектам. Впрочем, ИНК всегда действовала на опережение: в миссии изначально отражена забота о людях и природе родного края, и эти принципы не только зафиксированы на бумаге — компания соблюдает экологические стандарты, содействует развитию территорий, занимается благотворительностью. А параллельно — разрабатывает альтернативные производственные сценарии.

Газ, по словам Николая Буйнова, одного из основателей ИНК и главного идеолога всех глобальных перемен, должен стать вторым «китом» для компании в нынешних нестабильных экономических и социальных условиях. Тем не менее без нефти, которая стала первой и самой надежной опорой ИНК, пока сложно представить перспективы компании. Это сырье востребовано, оно — отличного качества, оно было и остается главным источником финансовой стабильности предприятия. Поэтому первая глава новой книги посвящена нефти.

На берегу безымянной палеореки

Как люди ищут нефть? Как понимают, что именно здесь нужно приложить огромные силы: прорваться вглубь тайги, сквозь бездорожье, лютые морозы, преодолеть все препятствия, чтобы добыть ценный ресурс?

Восточная Сибирь — родина самой древней нефти — долгое время оставалась абсолютной загадкой для геологов. Известно, что в XIX веке ценное сырье искали на Байкале. И неспроста: выходы нефти в акватории озера были известны местным жителям с древних времен. Но на заре развития нефтяной промышленности в России у геологов было не так много инструментов, поэтому существенных результатов они так и не получили.

Прорыв случился только в 30-х годах XX века. Советские геологи выдвинули теорию поиска нефти в древнейших кембрийских отложениях. В то же время известный ученый Василий Сенюков доказал, что сибирская нефть является самой древней в мире — более 500 миллионов лет — и что искать ее нужно не на Байкале, а на Сибирской платформе. Это открытие стало серьезным стимулом для развития геологоразведки в Восточной Сибири. Так вера в одну лишь теорию дала начало целой отрасли.

В 1962 году фонтан кембрийской нефти из опорной скважины в один день изменил течение жизни не только ничем не примечательного поселка Верхнемарково на берегу Лены, но и огромной территории, ставшей Восточно-Сибирской нефтегазовой провинцией. Затем было открыто Ярактинское месторождение, и уже тогда стало ясно, что поиски месторождений можно вести на Сибирской платформе в более древних отложениях докембрия. Возраст пород, содержащих углеводороды, оказался несопоставимо древнее, чем в Западной Сибири. Непско-Ботуобинская антеклиза (обширный и пологий изгиб слоев земной коры в пределах платформ или плит) становилась новой, перспективной областью добычи нефти и газа в Восточной Сибири.

Но Восточная Сибирь оказалась для исследователей недр настоящей «головоломкой на китайском языке». Раскрывать ее загадки пришлось десятилетиями, и даже в 2000-е годы состоялись большие открытия. Ключевая роль в развитии теорий советских ученых и их практическом применении в начале XXI века принадлежит профессионалам Иркутской нефтяной компании.

Чтобы понять, как именно геологи представляют себе процессы образования углеводородов и их ловушек в Восточной Сибири, понадобится совершить обзорное путешествие во времени на сотни миллионов лет назад.

Многие, кто не связан с геологией, считают, что нефть образовалась «из трупов динозавров». Если придерживаться органической теории происхождения нефти, то доля истины в этом, конечно, есть, но небольшая. Всё же органика, из которой впоследствии получилась нефть, была представлена в основном планктоном и бактериями, и лишь незначительно — органическим веществом наземного происхождения. Если говорить о коллекторах Восточной Сибири, то породы, из которых сейчас ведется добыча, сформировались за многие миллионы лет до расцвета флоры и фауны.мм

Как выглядела Земля 650 млн лет назад? Рельеф суши походит на марсианский, отсутствуют признаки наземной жизни, есть океаны, которые представляют собой «бульон» из водорослей, планктонных форм простейших и примитивных многоклеточных. С возвышенности Сибирской платформы несутся временные и постоянные потоки воды. Стекая всё ниже, они образуют несколько русел реки. А те, по мере приближения к морю, формируют дельты. Это вполне можно считать краткой историей формирования отложений Ярактинского месторождения.

У современного человека может возникнуть вопрос: как Иркутская область, находящаяся едва ли не в центре Евразии, могла оказаться у моря? Дело в том, что 650–700 млн лет назад континентов в современных границах не существовало. Сибирская платформа в то время могла представлять собой как отдельный субконтинент, так и полуостров, присоединенный к другому континенту.

В течение геологического времени случаются периоды трансгрессии (когда уровень океана поднимается и вода покрывает сушу) и регрессии (обратный процесс). Поэтому речные, прибрежно-морские, глубоководно-морские отложения перекрывают друг друга. Это хорошо прослеживается в разрезе пластов Восточной Сибири: терригенные породы (песчаники, аргиллиты, алевролиты) нижней части перекрываются карбонатными слоями, сформированными из древней морской органики. Во времена, когда юг Сибирской платформы представлял собой мелководное море, благодаря жизнедеятельности морских организмов на отдельных его участках образовались целые рифы. Часть одного из них впоследствии стала Ичёдинским месторождением.

Так появился один из трех элементов, необходимых для формирования месторождения, — коллектор (ловушка). Не хватает еще двух: нефтематеринской свиты и покрышек (флюидоупоров), которые препятствуют дальнейшей миграции углеводородов из коллектора.

Флюидоупоры Восточной Сибири образовались в связи со сменой условий накопления осадков — периодическими трансгрессиями и регрессиями, в результате которых песчаники оказались перекрыты глинисто-карбонатными породами, а рифовые отложения — карбонатно-солевыми толщами.

Для формирования нефтематеринской толщи потребовались сотни миллионов лет, в процессе которых накопленная органика подверглась воздействию высоких давлений и температур, впоследствии превратившись в нефть и газ.

Период миграции нефти Восточной Сибири из нефтематеринских пород в ловушки пришелся на поздний палеозой — главный этап формирования Байкало-Патомской складчатой области. В это же время шли тектонические преобразования Непско-Ботуобинской антеклизы: появлялись разломы и складки, вследствие чего некоторые залежи нефти и газа были разрушены и переформированы. Залежи, образовавшиеся в этот период, и являются предметом поиска геологов, начиная со второй половины XIX века.

Открытие Ичёды в пределах древнего рифа, состоявшееся совсем недавно, в 2012-м, оказалось для ИНК судьбоносным, ведь опора на одну лишь Яракту — среднее по запасам месторождение — создавала в будущем немало рисков.

Один из участников успешного поиска новых месторождений — опытный геолог Николай Мышевский.

Николай Мышевский, директор департамента геологоразведочных работ ИНК:

— Мы прежде всего искали нефть северо-западнее и севернее Яракты (Западно-Ярактинский участок). Шли туда, где были пробурены еще в советское время поисковые скважины, давшие приток, а юг и юго-запад, где теперь Ичёда, всегда считался гиблым местом для поиска нефти: предполагалось, что там везде коллекторы с водой. Все-таки незначительный объем 2D–сейсмики (в основном севернее Ичёды) был сделан. И лишь один профиль — самый южный — оказался территориально на будущей Ичёде. Это были 2009–2010 годы. Именно на этом профиле увидели признаки наличия рифовой постройки и запланировали по таким скудным данным первую скважину — номер 312. Ставили ее в край, где только начинался подъем рифа. Нам повезло: это действительно оказался край коллектора. Параллельно продолжили исследования вокруг этой аномалии на юго-западе участка, и они показали в итоге, что это может быть довольно крупное месторождение.

Николай Буйнов, председатель совета директоров ИНК:

— Когда 312-ю скважину бурили, я прилетал туда, посмотрел керны — плакать захотелось. Но буровики получили несколько литров нефти на осинском горизонте. Ниже почти ничего не было, совсем не промышленный приток. А керны были как цемент. И тогда решили провести гидроразрыв пласта. Скважина начала давать первые кубы, но дебит вдруг стал падать, мы напряглись. Уже потом рефрак (повторный гидроразрыв) сделали, она нормально заработала, и сейчас работает. Но на первом этапе она нас вымотала.

К слову, открытая геологами ИНК Ичёда была редким случаем: коллектор толщиной до 70 метров с высокой пористостью оказался незасолоненным (то есть соль не вытеснила из пласта углеводороды). Именно здесь расположены самые высокодебитные скважины со времен знаменитой верхнемарковской — они дают до тысячи кубометров сырья в сутки!

А ведь чаще всего бывает наоборот. Николай Мышевский коротко описывает эти безрадостные сценарии: «Либо абсолютно глухо, либо вода, либо засолонение».

Открыв месторождение с уникальными свойствами, сопоставимое с Ярактой (запасы Ичёды — уже 180 млн тонн), иркутские нефтяники с воодушевлением принялись идти по тому самому древнему рифу на северо-запад. Пробурили поисковые скважины и даже целые кусты, сделали дорогостоящую сейсмику, построили дорогу. Но всё впустую: на протяжении более чем 80 км пласт оставался засолоненным и в нем встречалась только остаточная нефть. В более приемлемых объемах она, возможно, появится уже в Красноярском крае.

Геологи ИНК к неудачам относятся философски. В нашем деле, говорят, везение — это ремесло. Да и не бывает, чтобы всё время не везло, если работаешь. В компании вообще привыкли полагаться на упорный труд, научные данные и мировой опыт. Последним ИНК во многом обязана доктору наук в области нефтеразведки и нефтедобычи Дональду Уолкотту. Он изменил подход ИНК в геологии и разработке месторождений, доказав, что добыча может быть увеличена в 4–5 раз.

Дональд Уолкотт, заместитель генерального директора по разработке, технологиям и инновациям ИНК, член совета директоров:

— Впервые я встретился с Николаем [Буйновым] в 2013 году. В то время группа геологов компании была небольшой по сегодняшним меркам. «Пожалуйста, посмотри материалы и сообщи мне, что думаешь по этому поводу», — с такой просьбой обратился ко мне Николай. Это было довольно забавно, потому что в то время мой разговорный русский язык был гораздо хуже, нежели сегодня, а в офисе только Николай говорил на английском языке.

Однако я изучил документы и определил, что у компании есть возможность значительно увеличить добычу, несмотря на предыдущие оценки. Исторически так сложилось, что в ИНК преобладали консервативные взгляды на будущее ее месторождений, продиктованные сторонними проектными институтами.

Я предложил несколько улучшений, которые способствовали бы значительному росту добычи. Например, перевести ряд скважин на механизированный способ добычи с применением электроприводных центробежных насосов; интенсифицировать

заводнение переводом части добывающих скважин в нагнетательные; увеличить объемы закачки воды. Проведение гидроразрыва пласта также должно было улучшить производительность. В дополнение предлагалось увеличить диаметр обсадных колонн, которые позволили бы использовать насосы большей мощности.

Николай ответил, что обсудит эти идеи с коллегами. Я вернулся примерно через два месяца и обнаружил 15-страничный доклад, посвященный тому, почему в компании не следует что-либо менять. Все были против: буровики сказали, что у них ограничено заколонное пространство для цементирования, бухгалтеры и экономисты опасались повышения стоимости работ, даже служба безопасности имела свои причины не принимать план. Некоторые говорили, что из-за большего диаметра колонны скважина будет давать больше воды. Мы вместе посмеялись и пошутили, что если бы одно было связано с другим, то мы могли бы заработать много денег, продав эту идею людям, живущим в пустынях. Николай не воспринял доклад всерьез, и мы договорились работать вместе.

В ИНК создали создали большую геологическую группу, которая занялась моделированием внутри компании, чтобы не полагаться только на проектные институты. В течение нескольких лет команда профессионалов проводила масштабные керновые, геологические и сейсмические исследования, на базе которых были построены трехмерные модели недр, в том числе основных месторождений компании — Ярактинского и Ичёдинского. Основной вклад в эту работу внесли сотрудники ИНК Николай Мышевский, Руслан Ибрагимов, Александр Овчинников, Евгений Никулин.

Продолжив дело советских геологов, специалисты ИНК смогли посмотреть сквозь толщу земли в два-три километра и построить карту палеорельефа огромной провинции. Это позволило получить точную информацию (насколько это вообще возможно) о залегании коллекторов. Польза таких научных сведений очевидна: они помогают уменьшить процент «сухих» скважин.

Хотя за последнее десятилетие иркутским нефтяникам стало известно о геологии Восточной Сибири гораздо больше, в сравнении с Западной степень ее изученности всё еще невелика. И уж точно ее не назовешь открытой книгой: высокие риски при бурении сохраняются.

Ребусы бурения

У входа в иркутский бизнес-центр «Астра», где расположен главный офис ИНК, посетителей уже много лет встречает бронзовая скульптура буровиков. В одном из героев композиции сотрудники с легкостью узнают Василия Ханжина, первого бурового мастера «ИНК-Сервис», большого профессионала и опытного руководителя. Именно он стоял у истоков бурового подразделения, без которого сегодня уже невозможно представить себе Иркутскую нефтяную компанию.

Путь от первой скважины до статуса крупнейшего сервисного предприятия Восточной Сибири, выполняющего 80 % всего объема буровых работ ИНК, был непростым и небыстрым.

Василий Ханжин, первый буровой мастер «ИНК-Сервис»:

— Первую скважину на Яракте (Ярактинское месторождение — один из основных и крупнейших добывающих активов компании, — авт.) бурили долго, полгода, столкнулись с огромными поглощениями (переток бурового раствора из скважины в пласт, — авт.), подцепили воду — как нам потом объяснили, произошла геологическая ошибка, и в результате мы попали в разлом. Конечно, осложняло работу и бездорожье, и отсутствие нормальных долот. Всего на первом кусте пробурили 13 скважин, добыча пошла. Сначала точки были разбросаны на расстоянии 15, 20, а то и 40 километров друг от друга. Сбор нефти, перекачки по полевому магистральному трубопроводу, колеи на дорогах, распутица, снесенные во время паводков мосты на Тунгуске (их восстанавливали от двух недель до месяца) — в результате очень много времени уходило на все этапы. Между тем объемы добычи увеличивались.

Быстро развиваться в первые годы «ИНК-Сервис» помогло внедрение нового оборудования. Компания первой в России начала работать на эшелонных буровых установках китайского производства. Как поведут себя «китайцы», никто не знал, и это был очередной вызов. На вопрос: «Зачем вы покупаете их? Это же так дорого!» — команда «ИНК-Сервис» знала ответ: в компании смотрели вперед и внедряли современное оборудование с запасом прочности, понимая, что скважины будут усложняться, а география бурения — расширяться.

Михаил Юшков, директор «ИНК-Сервис»:

— Здесь, в Восточной Сибири, каждое месторождение — это очередной ребус, загадка, которую нужно решать, постоянно что-то придумывать, искать новые подходы, технологии. Соседние месторождения могут вести себя абсолютно по-разному. Так происходит до сих пор. Мы неоднократно сталкивались с ситуациями, когда новые месторождения преподносили нам «сюрпризы», которые становились вызовами как для проверенных технологий, так и для организации работ в целом.

К 10-летнему юбилею команда «ИНК-Сервис» подошла с отличными результатами: первый миллион метров проходки бурения, суточные проходки — более 800 метров, скорость — более 5000 метров в месяц. Трудовые подвиги буровиков увековечили, установив в 2015 году бронзовую скульптуру, но на лаврах никто почивать не собирался. Все давно усвоили главный принцип: если не бурить, неоткуда будет добывать.

Следующая «пятилетка» принесла новые достижения: в 2019 году, например, был побит рекорд суточной проходки по одной бригаде — 887 метров, а также рекорд общей суточной проходки — 4125 метров.

Михаил Юшков, директор «ИНК-Сервис»:

— Можно сказать, что это достижения, но для меня это нормальный результат. Вот если мы не достигаем планируемых показателей, то с этим уже надо что-то делать. Я привык работать с трудностями, а если получается какой-то рекорд — хорошо, чувствуешь удовлетворение, понимаешь, что всё сделал правильно, но я на этом никогда не зацикливался.

Наращивать коммерческую скорость бурения «ИНК-Сервис» помогали инженерный центр и служба телеметрического сопровождения бурения. Подразделения, созданные по предложению перспективного специалиста Ярослава Труша, доказали свою эффективность: уже на первой скважине, пробуренной на Яракте, удалось достичь рекорда коммерческой скорости, она была на 40 % выше прежней. Таким был новогодний подарок компании в 2017 году.

Впечатляющим цифрам предшествовала «романтика первопроходцев» — те времена команда инженерного центра и службы телеметрического сопровождения бурения вспоминает с ностальгией. Первой бригаде довелось по-настоящему ощутить в полевых условиях, что значит создавать дело «с нуля». Когда инженеры Егор Асташов и Марат Каирбеков впервые приехали на кустовую площадку, там не было даже вагон-дома для работы.

Егор Асташов, инженер по планированию скважин «ИНК-Сервис»:

— Развернулись, поехали за матрасами, подушками, постельное белье тогда еще не выдавали. Вечером и вагон подоспел, а там — голые стены и пол, матрасы не на что положить. «Марат, — говорю, — а ты что умеешь?» Он раньше строителем работал. Вот так и пригодились его навыки.

Марат Каирбеков, инженер по планированию скважин «ИНК-Сервис»:

— Вагоны были спальными. По четыре койко-места в каждой половине. Необходимо было быстро создать рабочие места, установить и подключить оборудование. Датчики находятся непосредственно на буровой, а здесь — компьютеры, которые обрабатывают поступающую информацию. Поначалу всё было ограничено: сроки, инструменты, материалы. Ходишь по буровой — хотя бы гвоздь дайте! Использовали все свое обаяние, хоть и не знаю, насколько вообще можно обаять буровиков. Колотили табуретки, лавки, кровати. Сделали столы, обили линолеумом — было красиво. Шутили, мол, XVII век, ручная работа!

Несмотря на первые трудности, работу быстро наладили. Команда прирастала новыми специалистами, процессы шли эффективнее и приносили всё более впечатляющие результаты. Причина успеха, по словам руководителя инженерного центра Ярослава Труша, заключается в профессионализме команды, ее вовлеченности. В отличие от подрядчиков, которые не хотят думать за заказчика, собственная команда всегда нацелена на результат.

Ставка на профессионализм и новые технологии остается золотым правилом «ИНК-Сервис». Только за 2019 год в компании было внедрено несколько оригинальных решений. Так, программное обеспечение Landmark для расчета крепления скважин обсадных колонн повысило качество цементирования и исключило риски поглощения. На объектах со сложными геологическими условиями «ИНК-Сервис» совместно с компанией Schlumberger стала применять технологию бурения с регулированием давления. С использованием нового оборудования удалось вести безопасные спуско-подъемные операции и бурение при вскрытом продуктивном пласте.

Итоги 2019 года, однако, показали, что, несмотря на все инновации, плановых показателей буровикам достичь не удалось: компания не выполнила годовой план по проходке и задачи

по повышению коммерческой скорости. Стало ясно: для дальнейшего развития и выхода на новый уровень необходимы более масштабные трансформации, настоящая «революция в бурении».

Процессы изменений возглавил Константин Петрухин. В конце 2019 года он был назначен заместителем генерального директора по бурению. В успехе изменений топ-менеджер не сомневается: по его словам, в ИНК люди в большинстве своем открыты и восприимчивы к новому опыту, у них нет позиции «Мы всё знаем и будем работать так, как привыкли». С такой готовностью учиться и пробовать новое можно многого достичь.

Одна из задач трансформации — разделить сферы ответственности между офисом и промыслом. На первое место, по мнению Константина Петрухина, нужно поставить буровые бригады, которые выполняют основную работу и своими руками формируют результат. А офис должен обеспечить буровиков всем необходимым, начиная с перчаток и очков и заканчивая процедурами формирования бюджета, обеспечением запчастями, материалами, качественно продуманной программой бурения.

К 2022 году компания планирует повысить коммерческую скорость бурения в полтора раза. Трехлетнюю программу по бурению сформировали в ИНК впервые — она связана с развитием всей инфраструктуры: планами дорожно-строительного управления, энергетиков. Компания продолжает инвестировать в кадры и технологии: внедряет программные продукты для оцифровки данных, расширяет мониторинг, формирует центр инженерных компетенций.

Настоящим «прорывом» 2021 года стало начало работы новых буровых установок «Бентек». Первую запустили на Большетирском лицензионном участке. Это оборудование уникально: его проектировали по заказу компании специально для работы в условиях Восточной Сибири. В новых установках объединен опыт по разработке буровых станков немецкого предприятия Bentec GmbH и инновационные идеи производственников ИНК. Автоматизация процессов позволяет не только повысить качество строительства скважин, но и оптимизировать финансовые затраты и время.

Станки «Бентек» стоят существенно дороже своих предшественников, поэтому буровикам нужно научиться работать с этим новым «инструментом» максимально эффективно. Должна измениться и культура производства, безопасного выполнения работ. В компании создан свой учебный центр — на его базе для буровиков «ИНК-Сервис» организовали специальные курсы.

Марат Каирбеков, инженер по планированию скважин «ИНК-Сервис»:

— В периоды масштабных изменений всех привычных процессов на первое место всегда выходят такие личные качества сотрудников, как способность адаптироваться к изменениям, критично оценивать прошлый опыт, свои действия, их результаты, извлекать уроки, находить новые способы выполнения привычных работ. Это самая сложная задача и самая важная черта любого сотрудника, от помбура до руководителей компании. Мне в этом плане близок неофициальный девиз американской морской пехоты: «Адаптируйся, импровизируй, преодолевай». Именно эти качества и навыки я считаю самыми важными.

Роботы в «кустах»

Оператор: Операторная, операторная, как слышно?

Операторная цеха добычи: На связи!

Оператор: Произвел осмотр оборудования кустовой площадки 25, пропусков газа и нарушений герметичности не обнаружено, давление на скважине — 150 атмосфер, на коллекторе с кустовой — 149.

Пшшш… пшшш…

Операторная цеха добычи: Не прошел сигнал, повтори!

Оператор: Эх… Повтор доклада…

Иван Костюк, директор департамента добычи ИНК:

— Если посмотреть на компанию десятилетней давности, то тогда мы, пожалуй, жили в каменном веке в плане автоматизации процессов. Я вспоминаю 2010 год, тогда сам работал оператором добычи, и моими основными инструментами были рация и блокнот с ручкой. Весь день ездишь по кустам, собираешь данные с оборудования, делаешь замеры давления и температуры, записываешь. Потом по рации передаешь в диспетчерскую службу, где специалисты всю эту информацию заносят вручную в экселевские таблицы.

А сейчас? Оператору даже к оборудованию не надо подходить: все параметры можно контролировать и менять дистанционно, с рабочего компьютера. Уже не нужно ради элементарной операции специально ехать на скважину: всё автоматизировали, все показатели вывели в онлайн и вплотную приблизились к концепции безлюдного производства на кустовых. Единственной функцией оператора остается регулярный обход территории. И то сейчас устанавливаем «умные» камеры видеонаблюдения, которые фиксируют любые передвижения и тут же сигнализируют о них. Получается, что в штатном режиме добыча вполне может вестись без ежедневного присутствия людей. Человек нужен лишь тогда, когда что-то ломается или нужно отобрать пробы.

Удивительно, но допотопные сводки и систему «интеллектуального месторождения» разделяют каких-то 10–15 лет. Оказывается, этого вполне достаточно для того, чтобы совершить настоящую технологическую революцию.

Внедрение теперь уже привычной всем производственникам системы АСУ ТП (автоматизированной системы управления технологическим процессом) началось в 2013–2014 годах, пилотной площадкой стало Ярактинское месторождение. Можно было либо разработать собственную систему телемеханики «с нуля», либо воспользоваться уже готовым решением «Орион+», которое неплохо себя зарекомендовало на промыслах в Западной Сибири. Выбор оказался настолько сложным, что специалисты Иркутской нефтяной взялись сразу за оба проекта и вели их параллельно месяца три. В итоге, как с досадой вспоминает Иван Костюк, принимавший в этой работе самое активное участие, своя «оригинальная» система на 97 % повторяла функционал «Ориона»: «Мы зачем-то попытались изобрести велосипед». Творческий проект был признан неудачным, и повсеместно стали внедрять «Орион+», имевший больше десятка различных модулей, которые позволяли собирать всевозможные данные и контролировать их.

Но, как бы ни хотелось всей дружной команде испытателей крикнуть: «Ура, заработало!», процесс «стыковки» технического решения с реальностью производственных площадок шел отнюдь не гладко. То датчики для передачи информации, которыми должны были оборудовать все кустовые площадки, оседали на складах сотнями, то станции управления погружными насосами от разных производителей никак не хотели «дружить» между собой и со всей системой в целом. А сколько проблем поначалу возникало с качеством связи на кустах! Опытным путем удалось выяснить, что в ошибках при передаче информации виноваты… кабели, которые лежат «не так». Пришлось заново прокладывать провода и вообще много потрудиться, чтобы не просто собирать показания, но и управлять ими дистанционно. Впрочем, игра стоила свеч: операторы смогли наблюдать в режиме реального времени за «самочувствием» кустов, видеть из своего кабинета, как работают насосы. Мало того, они получили суперспособность — останавливать и вновь запускать с пульта любую скважину и проводить настройку по любому доступному параметру.

Максим Васюта, начальник службы автоматизации производства ИНК:

— До 2015 года система мониторинга добычи была лишь информационной. Мы могли контролировать всего половину параметров, показывающих состояние действующего фонда скважин и станций управления электроцентробежными насосами. Но затем подход к автоматизации изменился. Буквально за год систему телемеханики мы распространили на 100 % скважин, а с 2016 года уже смогли дистанционно управлять процессом добычи. Дальше — больше. Стали измерять продукцию скважин с большим газовым фактором и отрицательными температурами флюида, организовали учет добывающих и нагнетательных газовых скважин, разработали и внедрили функционал автоматической оценки загрязнения газовоздушного тракта газотурбинных электростанций. С 2017 года мы развиваем систему технологического мониторинга производственных объектов: газовых, нефтяных, энергетических. Плюс ко всему у нас централизован сбор информации с пожарных частей: она выводится на автоматизированные рабочие места в операторных.

Дальше движемся в сторону привлечения ресурсов искусственного интеллекта, использования альтернативных источников энергии. Одним из знаковых проектов стало внедрение систем автономного онлайн-мониторинга месторождений с использованием технологии на базе промышленного интернета вещей и энергоэффективной сети дальнего радиуса действия LoraWAN для передачи данных. Реализация этого проекта обеспечила автоматизацию удаленных и неэлектрифицированных объектов. В будущем планируем внедрять и другие цифровые технологии и переходить постепенно к концепции безлюдного производства, создавая на удаленных объектах высокотехнологичные рабочие места.

Конечно, во многом впечатляющих результатов удалось добиться благодаря прогрессу и стремительно развивающейся IT-сфере, но не менее важную роль сыграли ноу-хау нефтяников. Условия, в которых компания эксплуатирует скважины и месторождения, были и остаются уникальными: высокая минерализация пластовых вод, низкие температуры пластов, высокий газовый фактор, гидраты, парафины, аномально высокое давление, сероводород и так далее. Совокупность этих неблагоприятных факторов всегда подталкивала нефтяников к тому, чтобы решать проблемы комплексно, постоянно думать над улучшениями, разрабатывать нестандартные подходы и технологии. Как выразился Иван Костюк, «это такое вынужденное неравнодушие к тому, что ты делаешь».

Одна из инноваций — блоки дозирования пресной воды, которые с 2019 года активно устанавливаются на кустовых площадках. «Умное» оборудование запускает постоянную и полностью автоматизированную обработку и промывку скважин.

Алексей Уряднов, начальник отдела по работе с механизированным фондом ИНК:

— Основная проблема, связанная с эксплуатацией скважин, — это выпадение солей, в частности галитов. Их можно назвать визитной карточкой Ярактинского и Ичёдинского месторождений. Мы постоянно боремся с этими осложнениями. Только для одной промывки традиционным методом необходимо привлечь минимум три единицы техники и двух специалистов. Сам процесс занимает от четырех до шести часов, при этом среднее количество промывок в месяц на кустовых площадках, осложненных галитами, — более 40, а на некоторых достигает и 70. Мы предложили автоматизировать процесс, обратились к производителям соответствующего оборудования, которые изготовили блоки дозирования пресной воды именно под наши требования.

Такой подход к промывке можно назвать «терапией». Она должна предотвратить экстренные ситуации, которые требуют «хирургического вмешательства», то есть срочной очистки, а значит, и риски повредить погружное оборудование или потерять добычу нефти по скважине.

Есть и другие прорывные идеи: нефтяники придумали механизм блокировки работы скважин, когда давление начинает превышать допустимое, научились управлять лебедками, которые счищают парафиновые отложения, и дозировать поступление химреагентов в зависимости от дебита скважины. «Светлые головы» ИНК не перестают думать над тем, как одолеть сильного врага нефте- и газодобычи — бесчисленные отложения на стенках трубопроводов. Они уже предложили использовать нафту, по сути, побочный продукт при подготовке дизельного топлива, в качестве растворителя смол и парафинов, компактные приборы, чтобы оперативно определять содержание сероводорода в нефти, а не везти пробы за тридевять земель. А еще — разработали новое покрытие для труб, которое защитит их от коррозии.

В этом деле добыче помогает служба нефтепромысловой химии. «Почему бы не запатентовать собственные реагенты? — подумали как-то специалисты службы. — Ведь так мы будем уверены в качестве "химии" и сэкономим денег для компании». В ходе мозгового штурма родились необычные названия первых, пробных, ингибиторов: «ГидроИНК» и «АспоИНК», а также план по их производству и доставке на месторождения.

Благодаря немыслимой для многих госкорпораций свободе и доверию со стороны руководства, люди, занимающиеся научным поиском в ИНК, могут творить в прямом смысле этого слова. Отсюда — нетривиальные решения и, как любит говорить Николай Буйнов, «умение видеть выход там, где другие видят стены».

День ВГВ

«Найти, добыть и не разориться!» — такую задачу сформулировал один из основателей ИНК, говоря о будущем «нефтянки» в компании. Во многих крупных корпорациях, как в армии, приказы принято исполнять без обсуждений, но в Иркутской нефтяной специалисты сначала берут идею мозговым штурмом. Нужно победить, но не силой, а интеллектом — найти нестандартный и при этом эффективный способ справиться со сложным заданием.

Геологи, которых всегда отличали не только ум и сообразительность, но и страстная тяга к экспериментам, собрались в небольшом кабинете, где были созданы максимально комфортные для них условия: прохлада плюс полумрак. Шел 2014 год, все «сливки» с месторождений уже сняли — самое время задуматься над тем, как дальше увеличивать добычу. И как следует всё просчитать. Идти проторенными путями в надежде выйти на новый уровень — бесперспективно, особенно если речь идет о методах увеличения нефтеотдачи. Все собравшиеся это понимали. И готовы были включиться в упорную борьбу за «трудную» нефть. В битву умов, технологий и стратегий.

Дмитрий Бурдаков, директор департамента проектирования разработки месторождений ИНК:

— Все известные методы увеличения нефтеотдачи окружает мистическая аура: в пласте происходит какая-то магия, и через несколько лет удается добыть больше нефти… или нет? Сложно сказать, ведь многие технологии не имеют широкого распространения и слабо изучены. А ведь когда-то и заводнение было новинкой: казалось очень странным качать в пласт воду, которая может прорваться в добывающие скважины и снизить приток углеводородного сырья. Сейчас эта технология стала зрелой, она применяется повсеместно в российской нефтяной промышленности. Никто и не думает делать по-другому, ведь положительный эффект очевиден: коэффициент извлечения нефти кратно возрастает по сравнению с добычей в естественном режиме. Спасибо, конечно, Дональду Уолкотту, который пришел в нашу компанию техническим консультантом (с 2019 года — заместитель генерального директора по разработке, технологиям и инновациям, — авт.), продвинул идею ВГВ, а также предложил лучшие практики заводнения и интенсификации добычи. Думаю, мы уже достаточно теоретически подкованы, чтобы двигаться дальше.

Водогазовое воздействие (ВГВ) — это метод увеличения нефтеотдачи, при котором в пласт поочередно закачиваются вода и газ. Нагнетание попутного газа в пласт позволяет избавить окружающую среду от вредного воздействия в результате его сжигания на факелах и увеличить добычу нефти.

В результате частичного смешения нефти и газа в пласте происходит уменьшение действия капиллярных сил, удерживающих остаточную нефть, а также снижение вязкости нефти. Эти факторы позволяют повысить нефтеотдачу за счет улучшения коэффициента вытеснения и большей «прокачки» нагнетаемого агента в пласте.

Технология далеко не новая: запатентована была еще в 1966 году, но ее применяли достаточно локально, примеров — по пальцам пересчитать, и еще никому не удавалось добиться технологического успеха в промышленных масштабах. «Звучит как вызов», — не сговариваясь, подумали геологи ИНК.

Начали с лабораторных экспериментов. Условия для них оказались почти идеальными: жирный попутный газ, легкая нефть, высокое пластовое давление. Всё это позволило газу частично смешиваться с нефтью, в результате чего удавалось достичь желаемых показателей.

Экспериментировали два, а то и три года — и с флюидами, и с насыпными моделями пласта, и с керном. Вошли во вкус. И вот данных уже оказалось достаточно для того, чтобы настроить цифровые модели, которые будут описывать всё, что происходит при первой встрече нефти с газом и при последующих циклах закачки. Смоделировали пилотный участок и смогли оценить возможный прирост коэффициента извлечения нефти и выгоды от полномасштабного внедрения проекта.

К концу 2016 года предстояло решить, делать пилотный проект или нет. Цена информации, которую предполагалось получить, равнялась стоимости проектирования и строительства газопровода высокого давления и сопутствующих объектов от компрессоров до кустовых площадок Яракты. Возможные преимущества существенно превосходили риски, поэтому было принято решение попробовать. С октября 2017-го ВГВ начали применять на Ярактинском месторождении. Первоначально попеременную закачку газа и воды проводили на двух кустовых площадках в шесть скважин. На Даниловском месторождении закачка газа началась в середине 2019-го, на Ичёдинском и Большетирском технология ВГВ подтвердила свою эффективность на основе лабораторных экспериментов и перешла на стадию реализации.

Спустя полтора года основная часть скважин, участвовавших в «пилоте», показала отличные результаты: одновременно вырос дебит, газовый фактор и снизилась обводненность. За это время дополнительно удалось добыть 73 тысячи тонн нефти (для сравнения: в сутки компания добывает в среднем 22). Плюс — ни одного преждевременного прорыва газа или случая снижения продуктивности скважин. Наглядно успех ВГВ подтвердил запуск скважины, которая выбыла из процесса добычи. Спустя полгода попеременной закачки воды и газа ее обводненность существенно снизилась, а дебит вырос до 20 тонн в сутки. Как итог — скважина перешла в категорию рентабельных.

Сергей Зимин, главный геолог ИНК:

— Мы уже видим, что за счет ВГВ получили дополнительную добычу, и этот метод можно и нужно тиражировать. Наши коллеги из других компаний с интересом за нами наблюдают. В России такого опыта по использованию ВГВ нет, были какие-то локальные эксперименты, в основном на стадии опытно-промышленной разработки, — и всё. Мы эту стадию уже прошли и можем считать, что технологию освоили.

Если вы попадете на кустовую площадку, где прямо сейчас происходит ВГВ, вряд ли даже догадаетесь об этом. Технология — сложная, доступная далеко не всем компаниям, а оборудование ничем не примечательно. Ну, стоит железная «коробка», внутри — разные клапаны, а от нее отходят трубы к другой похожей «коробке» и куда-то дальше. Выражаясь технически, вы видите блок распределения газа, от которого идут газопроводы к водораспределительному пункту и далее — непосредственно к устью скважины.

Процесс выглядит примерно так: 30 дней качают в скважину воду, потом 30 дней — газ. Правда, это средние значения — для каждой скважины (а опытный добычник знает, что у них разные «характеры»: есть беспроблемные и надежные, а есть чрезвычайно капризные и непредсказуемые) интервал времени подбирают индивидуально. Методом проб и ошибок работники цеха добычи пришли к тому, что надо сразу перед сменой рабочего агента (воды/газа) добавлять в скважину метанол, чтобы не образовывались гидраты в призабойной зоне (участок пласта, который примыкает к стволу скважины, — авт.). Таким образом, переход с воды на газ и обратно теперь длится не трое суток, как раньше, а всего одну рабочую 12-часовую смену.

Любые осложнения лучше предупредить, чем потом отчаянно с ними бороться. Те, кто работают с ВГВ «в полях», утверждают, что технология уже полностью ясна и прозрачна. А еще автоматизирована: следить за работой скважин и регулировать объемы подачи газа можно не вставая с рабочего кресла. Правда, новый цикл закачки всё равно нужно запускать вручную.

Дмитрий Бурдаков, директор департамента проектирования разработки месторождений ИНК:

— Сейчас эта технология на подъеме и в ближайшие несколько лет будет только развиваться. Я думал о том, почему именно наша компания смогла успешно внедрить ВГВ в промышленных масштабах, и пришел к выводу: это из-за уникальной для России интеграции производства и науки. У нас нет отдельного научного института или центра, как во многих нефтяных гигантах. Такие организации, как правило, оторваны от реальной работы на промысле: их разделяют тысячи километров, несколько часовых поясов. Когда не выстроена цепочка от проектирования

до реализации, которая находится в одной административной структуре, решения принимаются долго и трудно. Иногда инновационные разработки из-за бюрократии даже не доходят до производства. У нас же всё в одном месте: и идеи, и специалисты, и технические средства. Опыт ИНК дал толчок развитию технологии в отрасли в целом, мы постоянно делимся наработками с коллегами из других компаний.

По проекту, к 2022 году ВГВ охватит 45 кустовых площадок, а выбирать их будут не случайным способом, а по специальному рейтингу. Так что кустам, образно говоря, еще кастинг пройти придется. А потом их ждет небольшое преображение: к существующей системе закачки воды «пристроят» газопроводы и другое оборудование «под газ». После Яракты технологию распространят на Даниловское и Ичёдинское месторождения.

Да, это победа, но завершилась лишь одна битва за повышение коэффициента извлечения нефти, а сколько их еще впереди! Не зря геологи, отметив «День ВГВ», приступили к новым проектам. Например, начали присматриваться к закачке в пласт углекислого газа.

Разрыв шаблонов

Сложную и творческую работу по извлечению из недр «трудных» запасов важно вести комплексно: все продвинутые технологические методы хороши. И, помимо успешного ВГВ, в арсенале иркутских нефтяников есть еще один многообещающий инструмент. Речь о гидроразрыве пласта (ГРП), который значительно повышает проницаемость, то есть пористость, коллекторов. В среднем скважина с ГРП дает в 2,5 раза больше сырья, чем скважина без него.

Для Восточной Сибири такой метод особенно актуален, ведь здесь пласты как раз относятся к категории низкопроницаемых.

В Иркутской нефтяной компании есть несколько специалистов, которые максимально погружены в эту тему, «болеют» процессом и готовы часами, причем в самых неожиданных красках, рассказывать о его тонкостях и нюансах.

Игорь Иванощук, начальник отдела ГРП и заканчивания скважин ИНК:

— Представьте себе мегаполис и небольшой пригород, дома и улицы которого связывают однополосные дорожки. По ним каждый день движется незначительный поток машин, поэтому пропускной способности хватает. Но для того чтобы жители могли попасть в центр города, где многие работают, обычно строится высокоскоростная трасса. Так вот при гидроразрыве пласта мы прокладываем высокопроницаемый канал, позволяющий более эффективно добывать нефть и газ, которые содержатся в пласте.

Если кто-то мечтает увидеть, как эффектно рвется пласт и даже готов отправиться на самое отдаленное месторождение, вынуждены разочаровать: всё самое интересное происходит под землей. А на месте спецоперации, которая обычно длится несколько часов, стоит смесительная установка. Этот гигантский блендер готовит специальную гелеобразную жидкость, ее будут закачивать в скважину супернасосами (они установлены на больших машинах и работают по принципу водяных пистолетов) под огромным давлением. Под аналогичным напором тонкая струя воды может пробить бетонную стену. Поблизости расположены емкости с водой — ее будет тем больше, чем больше стадий ГРП. Вплоть до 1600 кубов, а это сопоставимо с объемом олимпийского бассейна. Плюс многочисленные кабели, трубы, вспомогательная техника. Неслучайно весь этот масштабный комплекс гордо называют «флотом».

Дмитрий Сергун, старший супервайзер ГРП ИНК:

— Что происходит во время гидроразрыва? С поверхности с помощью высокопроизводительных насосов мы подаем в продуктивный пласт рабочую жидкость, которая представляет собой смесь воды с особыми полимерами, называется «pad» — «подушка». Ее продавливают через отверстия в трубе со скоростью и под давлением, достаточным для того, чтобы создать разрыв в пласте и образовать трещину. Затем закачивают жидкость-песконоситель, которая доставляет через отверстия в трещину проппант — расклинивающий агент, состоящий из множества гранул. Жидкость выходит из скважины, а агент остается и не дает трещине смыкаться. В итоге получаем высокопроницаемую зону, через которую углеводороды быстрее двигаются к стволу скважины.

Дмитрий всегда улыбается и с неподдельным энтузиазмом рассказывает о своем деле, используя различные сравнения и метафоры. Скважины у него — своенравные, шаблонные подходы к ним не применимы, пласты — любовь на всю жизнь, а сам ГРП — особый мир, в который он погружается порой на несколько месяцев. Но что кроется за такой романтикой — известно только непосредственным участникам процесса.

Игорь Иванощук, начальник отдела ГРП и заканчивания скважин ИНК:

— Слабохарактерные у нас не задерживаются. Закачку проппанта можно сравнить с ситуацией, когда ты попал в болото или зыбучие пески. Здесь нельзя останавливаться ни на долю секунды, иначе всё пропало; решения при форс-мажорах принимаются молниеносно, лексика становится предельно лаконичной и емкой. Потому каждой операции, технически сложной и дорогостоящей, предшествует длительная подготовка: мониторинг, аналитические расчеты, «проверочные» закачки. Люди здесь, конечно, с железными нервами.

Но их, к сожалению, единицы: рынок специалистов очень узок, в Иркутске своих не готовят, приходится искать по всей стране. Каким-то чудом из Санкт-Петербурга удалось переманить Дмитрия Сергуна, который стал на месторождениях буквально незаменим. С остальными «полевыми» вакансиями всё складывается не так удачно. А между тем ГРП в компании стремительно развивается. Если в 2011–2012 годах, когда технология только появилась в ИНК, проводили не больше десятка операций в год, то сейчас счет идет уже на сотни. В 2016-м действовал один подрядный «флот», да и тот был востребован не всё время; с середины 2019-го привлекали уже четыре, работа которых была расписана буквально по минутам на год вперед. В конце того же года на кустовой площадке Верхненепского лицензионного участка специалисты ИНК и подрядной организации «МеКаМинефть» провели гибридный высокорасходный гидроразрыв пласта. Уникальная для Восточной Сибири операция мобилизовала столько техники, оборудования и персонала, сколько необходимо для осуществления трех стандартных ГРП. Трещина, которая, по расчетам, будет в несколько раз длиннее обычной, призвана связать дальние зоны пласта для того, чтобы в будущем получить от месторождения рентабельный приток углеводородного сырья.

При этом нужно отметить две важные тенденции. Во-первых, бурение практически полностью «ушло в горизонт». Поскольку имеющиеся запасы относятся, как правило, к категории трудноизвлекаемых, к примеру, на краевых зонах целесообразнее строить горизонтальные скважины. Они могут достигать в длину до тысячи метров и обеспечивают максимальный контакт с продуктивным пластом. На таких скважинах делают многостадийные ГРП, спуская специальный хвостовик. Он разобщает горизонтальный ствол на отдельные участки, на которых поочередно производится гидроразрыв. В ИНК специалисты могут проводить до 15–20 стадий с использованием различных технологий.

Вторая тенденция связана с тем, что сейчас ГРП рассматривают не только в качестве «катализатора» для «уставших» скважин, дебит которых постепенно снижается, — гидроразрыв становится полноценным методом разработки месторождений, системой освоения недр, которая помогает оптимизировать количество новых скважин и оставаться при этом на проектном уровне добычи.

Игорь Иванощук, начальник отдела ГРП и заканчивания скважин ИНК:

— Зачастую мы предусматриваем проведение ГРП уже на этапе разведочного бурения, когда понимаем, что без этой технологии не сможем достичь оптимального дебита скважин и экономической эффективности всего проекта. А многостадийный гидроразрыв позволяет связать все коллекторы в определенном районе и повысить тем самым нефтеотдачу при строительстве горизонтальных стволов. Например, изначально мы закладывали ГРП при реализации газового проекта на Яракте, разработке Большетирского месторождения, развитии новых активов, с него начиналась Ичёда.

С помощью ГРП сейчас добывают до 50 % российской нефти, это уже незаменимый инструмент в руках большинства игроков рынка, который серьезно влияет на себестоимость сырья. Тем не менее негативный шлейф за технологией тянется еще с первых неудачных попыток, предпринятых в 1940-х годах. Метод до сих пор называют «варварским» и «неоднозначным». Даже некоторые преподаватели продолжают транслировать студентам нефтегазовых направлений эту «светлую» мысль.

Конечно, любая прорывная технология так или иначе сопряжена с рисками. Но ведь и на личном автомобиле рискованно ездить, и на самолете страшно летать. Здесь, уверены эксперты, вопрос не в опасности технологии, а в ее применении. При грамотном инженерном подходе и строгом следовании технике безопасности нештатных ситуаций легко избежать. Есть и еще один вызов — приобщение к процессу дополнительных газо- и водонасыщенных пластов. Проще говоря, когда после гидроразрыва скважина начинает давать больше ненужного, чем нужного. Поэтому ГРП — это всегда соотношение рисков и ожидаемого результата, важно соблюдать баланс.

Метод постоянно модернизируется, любой его результат, даже, казалось бы, провальный, становится необходимой информацией для последующего анализа, ведь ГРП — циклический процесс, который не заканчивается проведением конкретной операции. Чтобы добиваться успехов, нужно действовать, пробовать, экспериментировать. «Гээрпэшники» ИНК сами ставят амбициозные цели, принимают нетривиальные решения и несут ответственность за них. Учатся на ошибках, постоянно повышают квалификацию (притом что 80 % литературы — на английском), обмениваются опытом с такими же фанатиками, ищут и внедряют новые подходы.

Казалось бы, на что еще могут оставаться силы при таком режиме? Но Игорь Иванощук взял на себя еще и просветительскую миссию: в свободное от основной работы время он читает лекции коллегам и студентам вузов о методах интенсификации добычи, а в целом — вместе с командой развивает направление ГРП в Восточной Сибири. В терминах любимого дела — уходит «в горизонт».

Проверка огнем и дымом

Помимо постоянного внедрения новых технологий, любому крупному производству нужен план для бесперебойной работы в чрезвычайной ситуации. Ценность такого подхода компания выяснила на собственном опыте.

Июль-сентябрь 2016-го — север Иркутской области и соседних регионов охвачен лесными пожарами. В регионе они распространились на площади в 12 тысяч гектаров. Днем и ночью стояла жара, вместо свежего воздуха — удушливый дым, видимость — как в тумане. Жители городов и поселков опасались выходить на улицу, жаловались на высокое давление, кашель. Улицы напоминали сцены из антиутопий: тусклое красное солнце, светившее сквозь дым, одинокие прохожие с масками на лицах. То же происходило на удаленных производственных объектах компании в тайге. Вахтовики с трудом перемещались между объектами и выполняли самые простые операции по обслуживанию скважин и оборудования. Это неудивительно: попробуйте заниматься каким-нибудь делом, часами вдыхая дым костра.

В компании активно боролись с угрозой на всех фронтах: выделяли средства на доставку к очагам бригад Авиалесоохраны, обеспечивали их транспортом, спецтехникой и едой, задействовали собственных пожарных и членов добровольных дружин (одновременно в борьбе с лесным огнем участвовали до сотни вахтовиков ИНК), на удаленные объекты завозили кислородные баллоны и респираторы.

К концу августа 2016 года пожары в Иркутской области уже не представляли угрозы объектам ИНК — все решили, что кризис миновал. Но в середине сентября из-за больших пожаров в соседнем Красноярском крае север области вновь накрыл дым. Компания продолжила действовать по тому же плану, и он… оказался неэффективным.

18 сентября из-за высокой концентрации в воздухе смолистых веществ на Ярактинском месторождении были остановлены газотурбинные электростанции. Соответственно, перестали работать установки подготовки сырья, механизированный фонд скважин, 12 буровых установок и объекты хозяйственно-бытового назначения.

Руслан Салихов, главный инженер ИНК:

— Мы столкнулись тогда с риском, масштаб которого не могли предугадать. Были готовы к тому, что оборудование будет повреждено из-за пожаров, но оказались бессильны перед тем, что газотурбинные электростанции выйдут из строя в результате загрязнения сажей. Турбины пошли на помпаж, и две из них вышли из строя. Потребовались дополнительные затраты на их восстановление. За сутки была подключена дизельная генерация, а затем нагрузку распределили так, чтобы напряжение подавалось в общежития, столовые и другие объекты хозяйственно-бытового назначения, а также на оборудование установок подготовки нефти, так как в работе остался фонд скважин, эксплуатируемый фонтанным способом.

До 28 сентября действовал режим ограничений по запуску электростанций. Полностью запустить механизированный фонд скважин удалось к 10 октября, следующими на очереди стали объекты закачки рабочего агента в пласт и буровые установки.

Простой дорого обошелся компании: в этот период снизились объемы добычи, дополнительные средства ушли на восстановление оборудования и приобретение электроэнергии, были нарушены графики ввода новых скважин и сроки строительства инфраструктурных объектов.

При разборе полетов не искали виновных и не занимались охотой на ведьм: нужно было прежде всего найти решения, обеспечивающие непрерывность производственных процессов, в том числе — эффективную эксплуатацию газотурбинных электростанций. Уже летом 2017-го эти методы апробировали на месторождениях.

Чтобы предотвратить выход турбин из строя, изменили систему подготовки воздуха на входе в газовоздушный тракт двигателя. Для этого на них заменили систему фильтрации на более совершенную. Внедрили онлайн-контроль газотурбинных станций с системой оповещения об изменении параметров работы. Это позволяет автоматически останавливать оборудование, перераспределяя нагрузку.

Определили алгоритм работы в период лесных пожаров, в том числе компания заключила договоры с Авиалесоохраной на облет территорий возгорания. Привлекли самолет, распыляющий йодистое серебро на облака, чтобы вызвать дождь. Ежедневно проводили спутниковый мониторинг лесных пожаров.

Была приобретена дополнительная спецтехника: бульдозеры и пожарные вездеходы для устройства минерализованных полос. Нововведения коснулись организации труда и бытовых условий: компания ввела доплату за работу в период задымления, модернизировала систему вентиляции в общежитиях и разработала инструкцию по режиму работы и отдыха в опасный период.

В 2019 году случилось повторение «огненного хоррора» — на этот раз всё было серьезней: в три раза больше площадь, охваченная огнем, в полтора раза больше крупных очагов и почти в два раза дольше длился период экстремального задымления. Именно тогда принятый тремя годами ранее план показал эффективность по многим пунктам. В том числе и по принципиальному для нефтяников: несмотря на то, что задымление было значительно сильнее, чем в 2016-м, ни одна турбина не была остановлена.

Хотим всё знать!

Мы рассказали лишь о самых значимых проектах, которые серьезно увеличивают возможности компании в нефтедобыче. А сколько еще передовых решений предстоит внедрить при разработке новых месторождений и лицензионных участков! Такой «долгоиграющей» проектной работой в компании занимаются сотрудники технологического центра (создан под руководством Дональда Уолкотта в 2019 году), многие из них имеют уникальный международный опыт и большой багаж знаний. Основная цель центра — концептуальное проектирование перспективных объектов и внедрение лучших российских и международных практик в сфере инжиниринга.

Дональд Уолкотт, заместитель генерального директора по разработке, технологиям и инновациям ИНК, член совета директоров:

— Мы являемся своего рода посредниками между двумя основными группами специалистов группы компаний ИНК — геологами и инженерами. Иными словами, наша основная задача — собрать необходимую информацию от всех заинтересованных лиц, проанализировать ее, сформировать концептуальный проект, касающийся, в частности, разработки новых месторождений, и представить его руководству. Наши эксперты оценивают в первую очередь жизнеспособность проекта, перспективы его развития, экономическую эффективность, сроки реализации.

В целом наша команда призвана помочь компании грамотно расставить приоритеты и выбрать из массы новых проектов те, которые принесут максимальную выгоду. Еще одна сфера, на которой мы акцентируем внимание, — это поиск новых технологий, которые позволят усовершенствовать производственные процессы и обеспечат дополнительные преимущества — как финансовые, так и репутационные. Думаю, с учетом стремительного развития ИНК, ее амбициозных планов, у технологического центра всегда будет работа.

Сейчас эксперты центра сосредоточены на флагманском для компании проекте — подборе технологий для разработки геологически сложного и в то же время многообещающего Большетирского месторождения, его планируется запустить в 2025 году. Здесь будет организована глубокая переработка газа с извлечением фракции С2+, а также закачка кислого газа в пласт — в Восточной Сибири, да и в России, такой метод пока не применяли. Команда ИНК вновь выступает «пионером» и готова рискнуть.

Инновационные технические решения, программы по повышению уровня производственной безопасности, развитию риск-менеджмента и компетенций персонала создают прочную базу для проектов, направленных на выпуск продукции с высокой добавленной стоимостью. «Интеллектуальная» добыча постепенно снижает себестоимость традиционной продукции ИНК. Увеличивается объем финансов для перехода на новую ступень организации бизнеса. Сырьевая компания уже смело заявляет, что в течение нескольких лет станет перерабатывающей.

Газовый проект ИНК — настоящий квест, сейчас он состоит из трех этапов. Здесь всё как в настольной игре: один ход может отбросить на несколько шагов назад, другой — продвинуть, иногда приходится делать паузу или искать альтернативный маршрут, только вместо кубика — жизнь с ее непредсказуемыми событиями, а вместо фишек — реальные люди. От их готовности работать сообща и уникальных способностей (зачастую — почти как у супергероев) зависит, насколько успешно будет пройдено игровое поле. Эта игра допускает ошибки, но не предусматривает перезагрузки. Вариант «не дойти до финиша» просто не рассматривается.

«Мы начали думать о том, что делать с газом, когда еще не было ясности, каким будет нефтяной бизнес компании в ближайшем будущем, — вспоминает председатель совета директоров ИНК Николай Буйнов. — Тыкались, как слепые котята, в эту историю, не было специалистов по газу вообще…»

Тогда сложно было представить, что газовый проект станет флагманским для Иркутской нефтяной, а новое производство начнет менять жизнь Усть-Кутского района — ключевой территории присутствия компании.

«Газ-1»

Выход в открытый космос

Шел 2010 год. Компания добывала нефть, работала стабильно, но переходу на новый уровень мешала неразвитость производственной и транспортной инфраструктуры: пропускная способность полевого нефтепровода от основного Ярактинского месторождения до Усть-Кута была ограничена.

Тогда решали задачу, как сохранить ценный попутный газ для будущего и поддерживать пластовое давление для добычи нефти в настоящем. Сначала создали систему добычи газового конденсата и закачки невостребованного газа в пласт. Конденсат был нужен, чтобы добавлять его в нефть и обеспечивать ее прокачку зимой.

Так что первые объекты газовой инфраструктуры — предшественники масштабного проекта — были предназначены по факту для повышения эффективности нефтяного бизнеса, хотя уже тогда Николай Буйнов искал варианты монетизации газовых запасов.

Николай Буйнов, председатель совета директоров ИНК:

— Задача была — туда нырнуть и в процессе понять многое. Сложно было тогда пригласить на серьезный тендер кого-то. Большие компании с мировыми именами к идее добычи того же гелия в сибирской глуши относились несерьезно, втрое завышали цену, строить было не с кем. Мы не могли оценить запасы, много газа сожгли, строительство компрессоров откладывали. Поиск и разведка идут на следующую пятилетку, по щелчку пальцев не получается.

В 2013 году началось создание основной концепции, которая должна была ответить: что делать с гелием и этаном? Долго решали, выбирали площадку для строительства пилотной установки подготовки природного и попутного нефтяного газа и основного производства — остановились, соответственно, на Яракте и Усть-Куте. В своих стратегических замыслах руководители компании исходили из предположения, что проблемы с транспортировкой газа, особенно метана, придется решать самостоятельно, не надеясь на газопровод «Газпрома» «Сила Сибири». Снова, как и в начале 2000-х, когда не было инфраструктуры для транспортировки нефти, ИНК могла рассчитывать только на себя.

По словам одного из создателей концепции Татьяны Маринченко, чтобы газовый бизнес был рентабелен, из сырья нужно «выжать» всё, в том числе и гелий: «Это, по большому счету, должно быть элементарное рациональное использование ресурсов».

К 2014 году решение этой задачи стало понятным. На бумаге оно получилось логичным, надо было «превратить его в железо».

Тогда же началось масштабное строительство сразу трех крупных объектов первого этапа: установки подготовки газа на Яракте, комплекса приема, хранения и отгрузки сжиженного углеводородного газа в Усть-Куте и соединяющего их трубопровода.

Для региональной нефтяной компании старт газового проекта был шагом в неизвестность, как первый выход в открытый космос. Каким он стал?

Ковчег для мамонта

К сентябрю 2016 года трубопровод для смеси газов, идущий от Яракты через Марковское месторождение до Усть-Кута, считали построенным, за исключением одного участка — пересечения с магистральным нефтепроводом «Восточная Сибирь — Тихий океан» (ВСТО). Впрочем, дальнейшие события показали, что строители были слишком оптимистичны: труба менее чем через год довела проект до кризисной черты.

На словах всё было просто: газовая труба должна «нырнуть» под ВСТО, «вынырнуть» и идти дальше. На профессиональном языке это называют дюкером. Надо было пробурить горизонтально-наклонную скважину протяженностью около 500 метров со сложным профилем, протянуть футляр, внутри него — основную трубу.

Проблемы начались на стадии согласования работ. Оказалось, что за несколько недель до этого на одном из участков ВСТО при выполнении подобной операции некая компания повредила трубу. Владеющая ВСТО «Транснефть» тут же ужесточила порядок проведения подобных буровых работ. График оказался на грани срыва.

Построить скважину под ВСТО мог буровой станок, работавший только при определенных температурах. Для подготовки бурового раствора ему нужна теплая вода. Было непонятно, как доставлять ее в поле в холода. Счет шел на дни. Руководители проекта смотрели прогноз погоды, сравнивая данные разных источников, искали «тепловые окна». А «Транснефть» не спешила с разрешением.

Когда она его наконец выдала, начались морозы. На севере зима наступает без долгих прелюдий: уже в первых числах декабря бывает минус 30 и ниже.

Дмитрий Скоробогатов, заместитель генерального директора по инвестиционно-проектной деятельности ИНК в 2015–2020 годах:

— Мы уже не могли возить горячую воду к месту работ: она просто замерзала. Нашли водовозку, обшили утеплителем, договорились с пожарными на ПСП (приемо-сдаточный пункт нефти, — авт.), чтобы использовать пожарные резервуары, в которых изначально был предусмотрен, но не использовался подогрев воды. Вокруг станка, стоявшего на месте прокола под ВСТО, с помощью Александра Терехова (руководит дочерней лесозаготовительной компанией ИНК, — авт.) соорудили настоящий деревянный дом, чтобы были условия для работы станка. Туда подвозили горячую воду, готовили раствор.

Деревянную конструкцию над скважиной назвали «ковчегом», а операцию — «Буря в пустыне». Аналогии с боевыми действиями были неслучайны: всё перешло в режим военной операции. Работали круглосуточно, каждый час обновляли информацию, штаб проводили ежедневно.

А еще строителей преследовал… мамонт. Точнее — его призрак.

Никто не знает, почему он возник на горизонте: в какой-то период все поверили, что коридор трубы проходит по участку, где вели палеонтологические раскопки, якобы — в поисках мамонтов. Пока разбирались и выясняли, что ничего ценного для истории и зоологии в местной почве нет, несуществующий мамонт почти материализовался: его упоминали при каждом сбое, он стал героем анекдотов, поговорок и мемов. Спектр применений оказался широк: можно было отправить к мамонту, пожелать встретить мамонта, пообещать содействие мамонта в достижении производственных показателей и даже объявить оппонента тем самым ископаемым существом…

Скважину пробурили, оставались гидроиспытания — как раз в жесткий декабрьский мороз. Но команда проекта не отступила и в этот раз. Испытания провели с использованием незамерзающей жидкости (весьма дорогостоящее приобретение), сварили «золотой стык» — в первые дни января 2017 года эта эпопея закончилась, но строителей ждали новые приключения.

ДеФектив о трубе

…Подошла очередь механиков. Участники совещания, которое проходило на промысле, заговорщицки переглядывались — кто начнет доклад? Им предстояло сообщить очень плохую новость: практически построенный трубопровод от Яракты до Усть-Кута, на фоне которого строители уже торжественно фотографировались, нужно… переделывать. Образно говоря, трубе пришла труба. Это был если не провал, то гигантский шаг назад.

Причина заключалась в больших шаровых кранах. Служба главного механика под руководством Василия Воронина в начале 2017 года выяснила, что дорогостоящие детали чешского производства — больше миллиона рублей за штуку — утратили герметичность. Чтобы понять драматизм ситуации, стоит просто представить, что у вас дома пропала возможность перекрыть воду или отключить батареи — принцип действия шаровых кранов везде одинаков. Для большого трубопровода этот дефект равен катастрофе: в случае необходимости невозможно отсечь один участок трубы. Поврежденные узлы находили один за другим, пока не стало ясно, что почти все — 29 из 31 — требуют замены.

Восстановить цепь событий было непросто. Для этого команда проекта провела настоящее расследование. Оказалось, что проблема стала следствием других ошибок, допущенных еще на этапе сварки трубы. Часть партии была поставлена без изоляции, которую проводили уже в поле. Для этого трубу обрабатывали дробью.

Анатолий Котяков, руководитель проекта по строительству продуктопровода ИНК:

— Внешне эта дробь похожа на песок, а на ощупь — как икра мелкой рыбы, твердые шарики, с миллиметр. Каждая труба — длиной 11 метров. Всю трубу сварили в нитку, строители не заметили оставшейся в ней дроби. Позже служба заказчика продула трубу с помощью специального поршня, но это была грубая очистка. Летом 2016 года сделали диагностику: снаряды пускали под давлением, в итоге вся оставшаяся в трубах дробь была распределена по внутренней поверхности тонким слоем. «Добили» нас гидроиспытания, когда дробь в потоке жидкости повредила уплотнения почти всех запорных кранов.

Дмитрий Скоробогатов, заместитель генерального директора по инвестиционно-проектной деятельности ИНК в 2015–2020 годах:

— Наверное, в тот момент продуктопровод превратился в объект, который сжег всем кучу нервов. С ним была настоящая война. Но если проанализировать ситуацию, то ясно, что это не проклятие или какая-то мистика. Глобальная причина — характерные для того периода «детские болезни» ИНК в приемке оборудования и строительстве. Не было никакого механизма

контроля качества поставляемых товаров ни на заводе-изготовителе, ни на входе у нас. В этом смысле ИНК была отличным покупателем. Нам направляли некондиционную продукцию, мы сразу отдавали ее в монтаж и никаких проблем поначалу не испытывали. Это было связано и с нашим уровнем контроля, и с падением культуры производства в России в целом. Кроме того, мы, как коммерческая структура, ищем баланс между ценой и качеством, а при отсутствии должного контроля получаем только выгоду по цене. Когда же мы организовали специальный стенд по опрессовке

запорно-регулирующей арматуры, то стали браковать почти

половину полученного товара. То есть начали предотвращать проблемы хотя бы в этой части задолго до их проявления.

Перед участниками совещания, где планировалось доложить о провале, уже вырисовывалась безрадостная перспектива: нужно было разобрать всю наземную инфраструктуру, демонтировать и заменить все краны, закопанные на глубине трех метров. Потери измерялись сотнями миллионов рублей и месяцами работы. Юристам компании предстояло разобраться с производителем трубы — Челябинским трубопрокатным заводом.

Когда доклад службы главного механика был окончен, все взоры устремились на руководителя — Николая Буйнова, который на месте разбирался, что происходит с проектом. Зная, как остро он реагирует даже на незначительные проблемы и изменение сроков, коллеги ожидали не менее резкой реакции и на сей раз. Однако в ответ услышали только сдержанное: «Да, понятно, но давайте решать». Пример Буйнова помог участникам проекта перестать воспринимать серьезные проблемы и провалы как нечто непреодолимое.

Дмитрий Скоробогатов, заместитель генерального директора по инвестиционно-проектной деятельности ИНК в 2015–2020 годах:

— Всегда интересно было наблюдать за методами работы Николая Буйнова. Мы много взаимодействовали. Когда появлялась по-настоящему серьезная проблема, которая могла очень сильно сказаться на бизнесе, он становился предельно спокоен. Первый раз я обратил на это внимание, когда была история с пожарами, остановка месторождения из-за газотурбинных установок. Там не было желания снять чьи-то головы, эмоций не было. Наоборот — холодный расчет, собранность, сфокусированность на решении задачи. То же самое было при работе над нашим проблемным продуктопроводом.

Я в связи с этим вспоминаю хороший принцип американского военного, который попал в плен во Вьетнаме, — этот случай известен психологам. Солдат много времени провел в плену, и многие из его соратников, сидевших вместе с ним, погибли. По его словам, меньше всего шансов было у оптимистов. Потому что оптимист сидел и ждал, что к Новому году точно выберется. Наступал срок, и его не освобождали, его это морально уничтожало. Потом ждал до Пасхи — и тоже безрезультатно. В итоге такие люди ломались: погибали или сдавались. Принцип прост: нужно всегда верить в конечный успех, но при этом здраво смотреть на реальную ситуацию. Необходимо бороться за результат, но не питать себя иллюзиями.

Когда проблема превратилась в задачу, шаровые краны постепенно стали заменять на новые за счет производителя трубы. Устанавливать пришлось «в поле», и риск повредить их был высок, поэтому в Усть-Куте и на Яракте организовали специальные цеха, где привезенные краны испытывали, а затем доставляли на врезку в трубу. Замена пришлась на май — время распутицы. И снова спецоперация: плотный график, экстремальные условия, необходимость привлекать вертолет на доставку готовых узлов по трассе.

Казалось, близится финал строительства трубопровода.

Летят самолеты, снаряды горят…

Новый сюрприз поджидал команду на этапе внутритрубной диагностики. Ни один из запущенных приборов не смог преодолеть путь: по непонятным причинам все диагностические снаряды сгорали внутри трубы один за другим.

Геннадий Максимов, директор департамента эксплуатации трубопроводов ИНК:

— В пустой трубе так не должно было происходить. За 20 лет моей работы с трубопроводами такое я видел впервые. Подрядчик объяснить произошедшее тоже не мог. Начали изучать вопрос, общаться с коллегами, выяснилось, что для такого инцидента должны быть

определенные условия: повышенное давление или продукты в трубе, которые могли способствовать формированию пирофорных отложений (способных к самовозгоранию при контакте с воздухом, — авт.). Мы же этих условий не имели. В итоге этот случай так и остался из разряда научной фантастики. Ни одна гипотеза не подтвердилась.

Подрядчик между тем не оставлял попыток провести диагностику. Пробовал работать на разных участках трубопровода, экспериментировал, запуская в трубу профилемеры, магнитные приборы — результат был один и тот же. Так продолжалось почти месяц, а потом интеллектуальные снаряды просто закончились.

Нужно было срочно нанять нового подрядчика и придумать другой способ проведения диагностики — чтобы уложиться в сроки и завершить работы до конца февраля 2018 года.

«Горящий» дедлайн помог найти выход: пропускать приборы решили в незамерзающей водно-метанольной пробке. Для осуществления этой идеи в новогодние каникулы специалисты из цеха эксплуатации и ремонта трубопроводов собрали в поле практически два километра полевого трубопровода (ПМТП), чтобы обеспечить подачу метанола.

Геннадий Максимов, директор департамента эксплуатации трубопроводов ИНК:

— Время на запасовку прибора и выход его из камеры было ограничено четырьмя часами, потому что скорость самого снаряда и время работы прибора имеют определенные ограничения. Нам надо было уложиться в эти лимиты. Если бы водно-метанольную смесь возили машинами, у нас ушла бы неделя. Насосами в ПМТП из стационарных резервуаров загоняли метанол. Это был тот самый легендарный полевой трубопровод, который ИНК использовала в начале своей работы для организации круглогодичных поставок нефти с месторождений в Усть-Кут. Можно сказать, ПМТП спас компанию второй раз.

Идея с водно-метанольными пробками сработала. В итоге удалось провести две внутритрубных диагностики. Первая выявила много крупных металлургических дефектов, вторая — участки с напряженным состоянием, недопустимыми радиусами. Весной, в паводок, несмотря на сложные погодные условия, строители вырезали и заменили все проблемные участки.

Когда подрядчик уходит по-английски

Сильный исполнитель — главный союзник в любом проекте. Казалось, им станет крупная московская компания «Премиум-Инжиниринг», которую выбрали для строительства одного из ключевых объектов «Газ-1» — установки подготовки природного и попутного нефтяного газа (УПППНГ) на Ярактинском месторождении. Фирма должна была поставить на месторождение основное технологическое оборудование и смонтировать его с привлечением субподрядчиков, то есть сдать объект «под ключ».

Первый — 2015 — год стройка шла по графику, но уже в 2016-м «Премиум-Инжиниринг» обанкротился. В какой-то момент генподрядчик просто отказался выполнять обязательства. При этом «паровоз был на ходу» в том смысле, что субподрядчики уже работали, были закуплены материалы. Просто убрать «голову» проекта было для нефтяников крайне болезненно. Иркутской нефтяной компании, которая в газовом проекте многое делала впервые, нужно было переключить управление всеми субподрядчиками на себя и встать на место более опытного исполнителя.

Почти весь 2016 год руководители проекта газовой установки безвылазно провели на стройке. Их кошмарный сон — 17 подрядчиков вместо одного генерального — происходил наяву.

На площадку пришлось приглашать новых исполнителей, передавать им материалы, закупленные «Премиумом», всё это оформлять с учетом его банкротства. При этом нужно было сохранить темпы строительства и качество работ, что само по себе непросто, когда исполнители практикуют такие нетривиальные способы, как «заливать бетон или варить трубу в крещенские морозы». В ответ на замечания рабочие подрядчика просто пожимали плечами: «Нам сказал мастер варить — мы и варим». В итоге эту часть работы приходилось затем переделывать, вместо того чтобы сразу организовать всё по-человечески.

Александр Шабанов, руководитель проекта строительства УПППНГ ИНК:

— Когда достраивали установку подготовки газа, на планерку одновременно приходили 20 начальников участков подрядных организаций. Очень часто в связи с этим возникали разногласия. Кто-то кому-то мешал, кто-то что-то не успевал, и из-за этого тормозилась работа другого. Приходилось выполнять, по сути, функции прорабов: перебрасывать одних на участок других, о чем-то постоянно договариваться. Та же планерка со всеми продолжалась по полтора-два часа. И ладно, если кто-то в голове процесса вырвался вперед, а хвост за ним не поспевает. А если наоборот?

Сложность повышало и то, что при строительстве «всплывали» ошибки проектирования. Сейчас компания для будущих объектов использует детальные 3D-модели, а тогда такой степени проработки не было. Какие-то моменты просто не были прорисованы и учтены.

Надо понимать, что специализированный проектный институт представляет собой махину, где есть множество отделов, каждый из которых готовит свой раздел и направляет его заказчику, на изучение всего «фолианта» дается несколько дней. А в компании, увы, нет подразделения, заточенного под проверку проектной документации, поэтому сверхзадача состыковать теорию с практикой ложится на могучие плечи начальника стройки и супервайзеров. Процесс захватывающий: смонтировал металлоконструкции, подводишь их к оборудованию, а пазл не складывается. И заводской брак никто не отменял. На переделки уходит много времени, так что попасть в сроки, указанные в проекте, почти нереально — цифру смело можно умножать на два. В этот период отвечавшим за проектирование было, конечно, далеко до западных конструкторов, и красивый лозунг Shell (опыт компании пытались применить в газовом проекте) «No changes in the project» не выдерживал столкновения с «Russian human factor».

Если опытный строитель посмотрит на установку подготовки природного и попутного нефтяного газа, то заметит сложно совмещенные эстакады, где идут кабельные и технологические линии, — изначально они оказались на разных уровнях. Многое приходилось проектировать «с колес».

Уровень стресса, который ежедневно испытывали участники, зашкаливал, работали на грани нервного срыва. Перед планерками приходилось пить успокоительные таблетки, чтобы голос был ровный, не дрожал, чтобы не забыть что-нибудь в самый неподходящий момент.

Оказавшись один на один с гигантским пулом подрядчиков, видя многочисленные ошибки проектировщиков, строители из ИНК искали нестандартные решения насущных проблем. На установке подготовки газа много высотного оборудования. В какой-то момент понадобилось выполнить работы на одной из колонн, но не было никакой подходящей техники. Специалисты в полях предлагали героические варианты: например, подцепить люльку к крану, что, как минимум, небезопасно. Помощь пришла от компаний, которые занимались пожаротушением. Спецтехнику загнали на площадку и сделали всё по правилам. Однако, несмотря на все усилия, после банкротства «Премиум-Инжиниринга» стало ясно, что компания снова упускает время и установка раньше 2017 года готова не будет.

Айрат Шакиров, директор дирекции по реализации проектов второго этапа газового бизнеса ИНК:

— Я всегда продвигал идею сильного внутреннего генподрядчика, который взял бы на себя ответственность за весь объект и делал бы его «под ключ». Уже после опыта «Газ-1» мы пытались передать эту функцию дочерней компании «ИНК-СтройНефтеГаз», но по разным причинам у них не получилось. Поэтому продолжаем придерживаться формата, когда на площадках — до 50 подрядчиков, выполняющих узкоспециализированные работы. Роль генподрядчика, по сути, взял на себя заказчик, что не принято в крупных компаниях. Но ничего другого не остается, если строительную отрасль развалили, сильных игроков мало, и они запрашивают неподъемные суммы за свои услуги.

Клятва инженера

Для строителей установки подготовки газа легендарным стало обещание одного из ключевых руководителей проекта Александра Шабанова не бриться, пока не запустят объект. Слово пришлось держать с октября 2015 по ноябрь 2017 года. Инженер обзавелся окладистой бородой, которая, похоже, дополнительно мотивировала коллег: один вид начальника при каждой встрече, на каждой планерке свидетельствовал, что цель не достигнута и рано сбавлять темп.

Помогли ли эти ритуалы проекту, точно не известно; факт в том, что строительство, пусконаладка и выход на режим на уже построенной установке давались нелегко. Летом запустили блок стабилизации газового конденсата: он поступал с давно действовавшей установки комплексной подготовки газа. В ноябре была получена первая в истории компании пропан-бутановая смесь. Когда начали выводить УПППНГ на полную мощность, выяснилось, что не хватает сырья — слишком мало добывающих газ скважин. В кратчайшие сроки смонтировали сырьевую линию — трехкилометровый трубопровод — от УКПГ до новой установки для транспорта попутного нефтяного газа.

Торжественная церемония запуска установки прошла 7 ноября — в день Октябрьской социалистической революции. Так предложил Шабанов. Почему с революционной датой согласился Николай Буйнов? Когда журналист во время интервью задал этот каверзный вопрос, он ответил просто: социалистические праздники его не особо вдохновляют, но сама советская традиция приурочить что-нибудь хорошее к красному дню календаря его вполне устраивает: «Так делали наши отцы, в том числе — первопроходцы БАМа, и мы продолжим».

Суровый бородатый инженер Шабанов попал в объектив камеры федерального телеканала. Так о его клятве узнала вся страна. Журналистам и коллегам он тогда заявил, что иррационализмом суеверия никогда не считал: «Есть приметы, которые реально работают. Всё в этом мире делается с высшей помощью. Если не совершил определенных действий — не факт, что всё получится так, как задумано».

Есть и другое объяснение: люди, верящие в приметы, более собранные и наблюдательные — это ведь тоже помогает добиваться успеха. Кто-то нашел суеверные принципы газового инженера забавными, кто-то прислушался.

После запуска он сбрил бороду, но — ненадолго. Режим работы установки не отличался стабильностью, и Александру Шабанову пришлось месяцами жить на объекте, отлаживать технологические процессы.

В конце лета 2018-го на небольшом празднике для команды проекта в Усть-Куте (отмечали окончание строительства первого этапа всего проекта) Александр согласился побриться снова. С Шабановым «в старом образе» сфотографировались все присутствовавшие. Остались и секретные снимки, как Николай Буйнов пытается побрить коллегу с помощью топора. В итоге никто из участников эксперимента не пострадал: процедуру провели, используя более подходящий инструментарий. Для этого из Иркутска привезли парикмахера.

Александр Шабанов выполнил свое обещание во второй раз. Но впереди были очередные серьезные проекты, так что после этой запоминающейся церемонии он еще не раз менял образ на привычный «производственно-проектный».

Сам Шабанов отмечал других героев проекта. Например, Дмитрия Каторжиева, который пришел на установку оператором, потом стал технологом, сейчас находится в кадровом резерве на более высокую должность. Еще пример — Алексей Звягинцев, начальник УПППНГ, он на стройке с самого начала: запускал установку, отгружал первый пропан, знает процесс от и до.

Опыт строительства первой установки подготовки газа выковал сильную команду. Ее участников закалили не только рабочие сложности, но и отсутствие элементарных бытовых условий на площадке: то канализация перемерзала, то приходилось спать в вагончиках в три смены. В результате оставались самые стойкие, но повторять такой опыт в компании всё же не стали: на последующих объектах уже предусматривали бытовую инфраструктуру, чтобы и самим, и подрядчикам было комфортнее работать.

Артиллеристы XVI века

и космические корабли

Новым символом промзоны Усть-Кута становятся не лесопильные цеха и железная дорога, а сверкающие на солнце шаровые резервуары комплекса приема, хранения и отгрузки сжиженных углеводородных газов (СУГ), больше всего напоминающие космические корабли на иллюстрациях из советских фантастических книг. Сюда по тому самому продуктопроводу с ярактинской установки поступает пропан-бутановая смесь — первый готовый продукт большого проекта. Здесь им заполняют железнодорожные цистерны.

Этот объект с 2018 года — визитная карточка компании в Усть-Куте: на СУГ привозят высокопоставленных гостей, проводят экскурсии для местных жителей. Кажется, что красивый комплекс, выделяющийся на общем фоне подпорными стенками-габионами, оформленными в одном стиле зданиями, рядами новых брендированных железнодорожных цистерн — европейский лоск посреди изрядно пострадавших в 1990-е старых промышленных объектов — был здесь всегда. Между тем его строительство началось в 2014-м и продолжалось четыре года.

Первые пять шаровых резервуаров для хранения пропан-бутановой смеси были построены в 2015 году. Каждый — объемом в 600 куб. м, состоит из 16 стальных лепестков, вес одного — около шести тонн. Вес пустого «шара» — около 100 тонн, заполненного — почти 370 тонн. Всего таких шаровых резервуаров будет 25. Работы по расширению резервуарного парка продолжаются и сейчас, в 2021 году. К концу 2020 года построено 16 резервуаров. После ввода их в эксплуатацию суммарный объем по товарной продукции составит 9600 куб. м.

Какую роль в строительстве комплекса сыграли безвестные фортификаторы из Европы позднего Средневековья, придумавшие способ защиты расчетов орудийных батарей от картечи и пуль противника? Весьма важную: ведь все подпорные стенки на этом объекте — дальние родственники габионов, больших плетеных корзин без дна, которые широко применяли в армиях разных стран. Их наполняли камнями и землей прямо на артиллерийских позициях, строя защитную стенку. Когда нужно было менять место,

солдаты высыпали содержимое корзин и в сложенном виде перевозили их в обозах. Оригинальное и элегантное решение прослужило до XIX века. Затем для защиты артиллеристов начали использовать стальные щиты, устанавливаемые на самих пушках, но габионы не стали архаизмом: на них к тому времени обратили внимание строители. Как показала практика, при небольшом усовершенствовании это лучший способ укреплять осыпающиеся склоны. Сегодняшние габионы — это большие проволочные каркасы. Их заполняют как обработанными, так и «рваными» камнями. Главное условие — чтобы размер камней был чуть больше, чем ячейка каркаса.

Комплекс СУГ строился на склоне горы на берегу Лены, после обустройства площадки образовалось несколько террас.

Строителям стало ясно, что без укрепления террасы поплывут в первую же весну, когда оттает грунт.

Применить габионы на площадке комплекса предложил один из руководителей проекта строительства Валерий Кулёмин. Инженер четверть века проработал в Ангарской нефтехимической компании, в ИНК участвовал в реализации проекта по закачке газа в пласт на Яракте. Надежность для него — не просто ключевое требование, а часть жизненной философии: «Всегда стремлюсь участвовать с нулевого этапа: когда ты видел, как всё создавалось, будет гораздо надежнее эксплуатировать». По его словам, на таком сложном и опасном объекте, как комплекс СУГ, экономия на материалах и инженерных решениях вышла бы себе дороже.

Габионы на установке оказались очень трудоемким вариантом: на укладку только одного из них ушло 6 тысяч кубометров скальника, который компания заготавливала самостоятельно. Однако стройплощадка требовала нестандартных инженерных решений. К тому же по всем расчетам габионы прослужат гораздо дольше, чем более дорогие в исполнении идеи: железобетонные сваи или стальные трубы, залитые бетоном. Еще одно следствие принципиальности команды строительства СУГ, в том числе Антона Диденка, Татьяны Маринченко, Дмитрия Будаговского, Татьяны Лисовской и Елены Ланкиной, — в выборе качественных проектных решений. Ведь получилось в итоге не только надежно, но и красиво.

Антон Диденок, участник проекта строительства комплекса СУГ ИНК:

— Многие говорят, что площадка комплекса СУГ была выбрана не совсем корректно: сложный рельеф, большой объем земляных работ. Это мнение вроде было подтверждено и проектированием, и строительством, и тем, что теперь завод полимеров мы вынуждены строить на горе. Но другие площадки были менее пригодны и требовали более существенных капитальных вложений. По совокупности факторов место было выбрано правильно. К примеру, мы исключили переход продуктопровода через реку Лену: для нашей компании дюкер был бы сложным и дорогим в проектировании и строительстве, а также создавал бы дополнительные экологические риски.

Команда проекта вывела свои инженерно-строительные лайфхаки, которые вполне применимы и в других сферах. В их числе — «лучше три года проектировать, а потом полгода строить, а не наоборот, потому что на бумаге исправлять ошибки дешевле». Или же вывод «не тянуть подрядчика, начавшего системно отставать от графика, немедленно с ним прощаться и брать второго по итогам тендера». Дело в том, что цены второго, скорее всего, больше соответствуют реальности, ведь он не корректировал их ниже разумного предела ради победы. Эксплуатационный персонал надо набирать за год или полтора до пуска, чтобы специалисты могли детально изучить опасный производственный объект, привыкнуть к нему, узнать обо всех подводных камнях и получить учебный опыт по действию в любых нештатных ситуациях.

Ночной дозор

Лето 2018 года, а если быть точным, ровно 52 дня, Геннадий Максимов провел где-то на трассе трубопровода между Усть-Кутом и Ярактинским месторождением. Шла подготовка к запуску продуктопровода и комплекса СУГ, и ему, как руководителю, переживающему за результат, надо было находиться в центре событий. Вместе с командой Дмитрия Скоробогатова и Анатолия Котякова каждый день в режиме реального времени приходилось вручную корректировать планы: передвигать подрядчиков, привозить новых, снимать их с других объектов.

Геннадий Максимов, который еще год назад видел из окна своего рабочего кабинета Исаакиевский собор в Санкт-Петербурге, теперь наблюдал уже совсем другую картину, да и кабинета тут просто не было — настоящие полевые условия, за которыми специалист с 25-летним опытом и приехал в Сибирь.

Геннадий Максимов, директор департамента эксплуатации трубопроводов ИНК:

— Я сидел в офисе в Санкт-Петербурге, маршрут был мой от Смольного до Исаакия. Много красивого вокруг, чего же мне не хватало? Поля. Наверное, я в душе еще молодой, хочется руками что-то делать, чтобы это приносило пользу. Конечно, в «Газпром нефти», где я работал, было много интеллектуальных задач, проектов, но хотелось драйва. Мечтал увидеть Байкал, но всё некогда было съездить. И вот в 2017 году приехал в Иркутск. Попав в кабинет Николая Михайловича [Буйнова] и поговорив с ним, понял: когда у владельца крупной компании горят глаза, как у абитуриента, который пришел в институт, и ему всё интересно, или как у молодого специалиста, который впервые попал на большое производство, то реализовать можно хоть что — было бы с кем.

Описывая «горячее лето» 2018-го, Максимов, как и другие участники событий, сравнивает тот период то с рождением

ребенка, то с военными действиями. И то и другое, впрочем, дает представление о том, как объекты готовили к сдаче. То, что подрядчики не могли закончить месяцами, они вдруг наконец-то делали за день-два, иногда за ночь. Мобилизоваться помогали «волшебные слова» заказчика, умение убеждать, чтобы строители прониклись важностью этого объекта, значимостью своего вклада в достижение цели. Скептики видели, как происходило невозможное: «Золушка перебрала всё зерно, еще и платье успела сшить».

На тот момент установка подготовки газа на Яракте и комплекс хранения СУГ уже были на низком старте, дело оставалось за трубопроводом, который был связующим звеном. От него зависел запуск всей цепочки производства и поставки ценного продукта — пропан-бутана. Не стоит забывать, что сам по себе продуктопровод — объект уникальный. Геннадий Максимов, прошедший «ЮКОС», «Роснефть», «Газпром нефть» и тесно общавшийся с коллегами из «Лукойла» и «Сургутнефтегаза»,

подобные инженерные решения и трассу с экстремальными перепадами высот видел впервые, поэтому и к неожиданностям при запуске был готов.

Те, кому предстояло продуктопровод эксплуатировать, двигались по нему километр за километром. Такое решение — что впереди идет подразделение, которое готовит узлы и участки к приему сырья, а за ним заполняют трубу газовой смесью — называли «инженерно-авантюристским». Потому что инженер (то есть Геннадий Максимов) был уверен, что это сработает, но многие считали это авантюрой и писали в документах, что с ним не согласны, чтобы в случае ошибки говорить: «Мы же предупреждали…»

Люди в тот период жили на трассе, сидели слушали в наушниках, как по трубопроводу идет скребок. Кропотливая работа шла день и ночь, при любой погоде. Иногда было совсем неясно, где прибор. Максим Широбоков и Дмитрий Токарев, сотрудники цеха эксплуатации и ремонта трубопроводов (ЦЭРТ), прошли так всю трассу, от Яракты до СУГа. Важно было «поймать» шлейф газа, который двигался перед скребком. Образовался он из-за того, что в ходе движения по трубопроводу случился износ скребка, и он стал пропускать часть продукта.

Тем временем дата торжественного разрезания ленточки на комплексе хранения СУГ была уже назначена — 25 августа. Газовики уже видели свет в конце тоннеля (в прямом смысле тоже), как вдруг пропан-бутан просто «встал» в трубе. Было пройдено 150 километров, до окрестностей Усть-Кута оставалось совсем немного, но на самой высокой точке на трассе насосы никак не могли прокачать смесь дальше. Внутри образовалась газовая пробка: столб жидкости встал перед скребком, не давая пройти ему и остальному продукту вперед. Геннадий Максимов вместе с Алексеем Миркиным, главным инженером по проекту строительства газовых объектов, и Александром Шабановым в спешке искали решение. На УПППНГ включили на полную мощность насосы (благодаря этому, газовики за сутки узнали много нового о своем оборудовании и его резервах), но было понятно, что этого недостаточно. Тогда буквально за четыре часа замначальника ЦЭРТ Максим Широбоков со своей командой притащили на проблемный участок факельную линию и собрали ее. Монтировали в дождь, в два часа ночи. Разожгли факел и стравили пробку. Давление в трубе резко упало — и движение наконец возобновилось.

Первую партию этого «непонятного» газа на комплекс СУГ специалистам отправлять не хотелось. И в какой момент газовая пробка дойдет до конца трубы, было неясно. Днем? Ночью? Для того чтобы обезопасить всех, придумали такое решение: газоанализатор с площадки комплекса хранения СУГ увели в амбар для стравливания продукта (горизонтальную факельную установку), протянули дополнительную линию и стали следить — когда первое сырье доберется по трубе. В три часа ночи, накануне торжественного запуска, Геннадию Максимову позвонил мастер и сообщил, что газоанализатор сработал. Вместе с руководителем СУГа они помчались на место, запустили факел, проработали технологию и пошли спать спокойно: понимали, что завтра празднику быть.

Геннадий Максимов, директор департамента эксплуатации трубопроводов ИНК:

— Запуск продуктопровода, работа с таким продуктом — для меня новый опыт. Раньше имел дело с нефтью, водой, газом. На каждом объекте учишься и убеждаешься, что надо, доверяя, проверять, а не сидеть в кабинете и по сводкам строить объекты. Ведь мы не раз находили «сюрпризы» от подрядчиков. Например, еще при первой диагностике обнаружили, что в трубу забито бревно. Оно ведь не могло там случайно взяться. Бывает, обиженные люди зачем-то так поступают. В итоге понимаешь, что неважно, сколько километров, но ты должен всю трубу пройти, лично убедиться, что везде есть проходное сечение, проверить каждую задвижку, каждый болтик. Здесь мы действовали так же. Непростой объект, но все-таки продуктопровод — транспортная артерия между двумя площадными объектами первого этапа газового бизнеса — был построен. Низкий поклон всем участникам этого великого дела: строителям, специалистам службы заказчика во главе с Дмитрием Скоробогатовым, работникам и руководителям газового подразделения под руководством Андрея Карауша, командам Станислава Норкина, Алика Валитова, Вадима Мухутдинова и Алексея Коломийца. Уверен, что в нашей компании еще много лет будет чем заняться и с достоинством ответить на новые профессиональные вызовы. У нас есть новые проекты: «Газ-2», «Газ-3», рассолы и прочие. Мы еще сможем много нового воплотить.

Как научиться строить по-новому?

Первый этап газового проекта в компании разбирали «под лупой». Основные выводы: надо учиться реализовывать инвестпроекты в новых для компании сферах деятельности, меняя подходы к организации строительства, укрепляя команду и тиражируя лучшие практики на другие объекты.

Дмитрий Скоробогатов, заместитель генерального директора по инвестиционно-проектной деятельности ИНК в 2015–2020 годах:

— Главный вывод по итогам первого этапа был очень прост: проектировать, строить и жить так дальше нельзя. Потому что был колоссальный срыв сроков и превышение бюджетов — в этом смысле проект провалили. Если бы ничего не изменили, то на втором этапе возник бы мультипликатор — ведь затраты в разы больше! А если бы пришлось применить такой мультипликатор в отношении третьего — самого дорогого и сложного — этапа, то это могло бы стать роковым для компании.

Андрей Карауш, заместитель главного инженера по газовым проектам ИНК:

— С одной стороны, всё очень тяжело. С другой — проект красивый. Потому что он реализован в таких условиях, в Восточной Сибири, и частной компанией, не каким-то гигантом. Когда ты в какой-то момент останавливаешься и смотришь на то, что сделано, ощущаешь гордость — прежде всего за людей, всё это построивших. Сам проект — первый в Сибири, а по продуктопроводу — первый в России, что-то подобное есть у «Сибура», но у них на другие техпараметры рассчитано, проще и безопаснее в разы.

Николай Буйнов, председатель совета директоров ИНК:

— Комплекс хранения и отгрузки СУГ, продуктопровод, УПППНГ — это были пилотные проекты, на которых мы многому научились: строить и эксплуатировать, а потом — тиражировать. Учеба была непростая, она продолжается до сих пор. Точно научились, но не до конца хорошо. На «три с минусом».

«Газ-2»

Ярактинская высота

Команда проекта не раз слышала (и потом еще услышит) сравнения своих газовых объектов с космическими. Людей, которые попадают на стройплощадки, впечатляет масштаб нового производства — и, в порыве индустриальной романтики, они уже видят не эстакады или операторные, а очертания будущего космодрома.

Зрелищной обещала стать операция по подъему первой колонны деметанизации на установке комплексной подготовки газа (одной из двух строящихся на Ярактинском месторождении). Событие по-своему знаменательное: в течение нескольких часов специалисты должны были установить оборудование высотой с 20-этажный дом. Кстати, это был первый в истории ИНК монтаж конструкции такой высоты.

Колонна деметанизации — часть емкостного оборудования.

Ее назначение — отделение метана от широкой фракции легких углеводородов, которая будет направляться по продуктопроводу в Усть-Кут, на комплекс приема, хранения и отгрузки СУГ.

К этому дню в ИНК и компании-подрядчике Honeywell готовились почти полгода. Колонна из двух частей доставлялась с завода-изготовителя «Курганхиммаш» по железной дороге до Усть-Кута, оттуда — специальными тралами на стройплощадку. Неофициально времени ушло еще больше: доставка колонны получилась не сразу. Первый раз прицеп с одной полуколонной опрокинулся, и оборудование пришлось возвращать на завод, где после тестирования, на котором настояли в ИНК, в полуколонне обнаружилась скрытая трещина. Пришлось переделывать полностью и заново организовывать доставку. Когда наконец колонна благополучно добралась до Яракты, строители провели сварку стыков и испытания, после чего получили разрешение на монтаж. Еще около полутора месяцев понадобилось на доставку крана, который ехал в разобранном виде на 20 спецмашинах, месяц ушел на его сборку.

В итоге к февралю 2019 года к операции всё было готово, дело оставалось за погодой. Дождаться на севере Иркутской области в середине зимы благоприятных условий — «не очень холодно и безветренно» — было из разряда чуда. И, когда прогноз его пообещал, все участники события (помимо тех, кто уже находился на месте) экстренно собрались на Ярактинское месторождение. Несмотря на зиму, достать билеты на рейс до Усть-Кута за день до вылета было почти нереально. Некоторым пришлось искать обходные маршруты, доступные только зимой: например, лететь в соседний райцентр и оттуда по лесовозной дороге через замерзшую реку Лену добираться до Яракты.

Поздно вечером накануне события провели репетицию: колонну немного приподняли 500-тонным краном, убедились, что все механизмы работают исправно. Но окончательной уверенности в том, что на следующий день всё состоится, не было: мог помешать порывистый ветер. Евгений Березин, руководитель строительства объектов в ИНК, его коллега супервайзер Винар Ахметов и представитель Honeywell Максим Котов то совещались в штабе, то пропадали на площадке. Они настолько стремительно перемещались с улицы и обратно, что просто не успевали переодеваться — так и ходили, в полном обмундировании. Некоторые участники операции только через два дня впервые увидели их без очков, касок и шапок-ушанок.

Интрига — быть подъему или нет — сохранялась до утра. Однако ровно в десять вся команда — 35 человек — выстроилась у колонны. Для Honeywell, как и для ИНК, опыт был новый: впервые в России американская компания выполняла монтаж такого оборудования.

В течение последующих восьми часов присутствовавшие на площадке наблюдали с улицы или из окон штаба, как 63-метровая колонна постепенно принимала вертикальное положение. Несколько раз работы приходилось останавливать: мешал порывистый ветер. После подъема колонну предстояло повернуть на весу и установить через небольшие технологические отверстия на крепления фундамента. Избитая фраза про «ювелирную точность» в этот раз лучше всего подходила под описание происходящего: положение колонны в итоге должно было быть строго вертикальным, отклонение ее верхней части от проектных параметров не могло превышать пяти сантиметров.

Напряжение спало только к вечеру, когда строителям с первого раза удалось успешно закрепить колонну. Участники операции явно остались довольны, они радостно пожимали друг другу руки, позировали для фотографий, шутили, мол, «сейчас бы на банкет», понимая, что это нереально: до границы, где перестает действовать сухой закон, принятый на производстве, было больше двухсот километров. Праздничное настроение, впрочем, быстро сменилось рабочим. На следующий день с помощью геодезистов предстояло проверить, насколько точно проведен подъем, и подтвердить, что «новая высота» взята.

Айрат Шакиров, директор дирекции по реализации проектов второго этапа газового бизнеса ИНК:

— Работая над проектом «Газ-2», мы не раз слышали: «Да это невозможно, вы этого никогда не сделаете!» При этом, например, сложная операция по подъему колонны прошла без сучка и задоринки. Никакой постановки. С точки зрения безопасности и технологии всё прошло нормально. За процессом мы следили из Иркутска по веб-камерам. Всего мы подняли три таких колонны — две на Яракте и одну в Марково. Конечно, первый опыт потом сильно помогал, но всё же каждый раз остается много факторов, которые могут повлиять на ход операции: погода, квалификация крановщика, техника, команда.

Назад в будущее

Усть-Кут, опорная точка газового проекта ИНК, в начале 90-х переживал затяжной кризис. Лишившись статуса перспективного центра на севере области, город всю постперестроечную эпоху сдавал позиции. Число уехавших росло год от года (за 20 лет население сократилось на треть), городская инфраструктура ветшала, строительство социальных объектов и жилья прекратилось. Главный перекресток севера Иркутской области, важный перевалочный пункт становился тупиком во всех смыслах этого слова.

Реальность противоречила устойчивому образу, сложившемуся у жителей в советские времена, когда имя Усть-Кута часто звучало на всю страну в связи с великими стройками социализма. Хотелось верить, что эта глава в истории еще не окончена. Поэтому особенно болезненно воспринимались горожанами попытки в 2000-х годах восстановить статус районного центра как площадки для перспективных инвестиционных проектов, которые или не состоялись, или не привели к масштабным качественным изменениям.

Следствием одного из них стал дымящийся «полигон» опилок, который несколько лет отравлял жизнь горожанам. Проблему позже решила ИНК, когда готовила площадку для строительства комплекса приема СУГ — свалка как раз оказалась на этом участке. Длительный процесс включал пролив водой всей толщи тлеющих опилок, их вывоз и захоронение.

В 2015 году другой инвестор пытался получить согласие города на строительство целлюлозно-бумажного комбината на берегу Лены. Несмотря на активное лоббирование проекта муниципальными властями, на общественных слушаниях горожане проголосовали против. Все знали об экологических проблемах соседнего промышленного города — Усть-Илимска, поэтому убедить устькутян в безопасности нового производства для окружающей среды было практически невозможно. Кстати, в итоге проект не состоялся по другой причине: у инвестора возникли проблемы с финансированием.

С негативом столкнулась и ИНК, которая в 2015-м вышла к городскому сообществу с грандиозным проектом создания

газохимического кластера. Оставшись с полуразрушенной промзоной, многие горожане отнеслись к планам компании как минимум настороженно. Хватало и тех, кто был настроен враждебно.

Часть ответственности за общую атмосферу неверия и уныния лежала и на компании: она долгие годы оказывала поддержку социальной сфере района, но денежные средства — в сумме немалые — были распылены между текущими ремонтами и адресной помощью общественным организациям. Большого якорного проекта по развитию городской среды компания к середине 2010-х не предложила. Явного присутствия ИНК в Усть-Куте не ощущалось, это контрастировало с новостями о постоянном росте объемов добычи и развитии промышленной инфраструктуры месторождений района. Местные жители, сопоставляя факты, приходили к неверному, но казавшемуся логичным выводу: добывая на территории миллионы тонн нефти, компания не заинтересована в развитии муниципалитета…

Накануне большой стройки ИНК нужно было не просто проинформировать городское сообщество и местную власть, пройдя в том числе процедуру общественных слушаний. Задача была более амбициозной: сделать так, чтобы в возможность нового этапа в развитии города поверили прежде всего его жители.

Одни декларации, пресс-релизы и телесюжеты не меняют настроений. Нужна была информационная открытость и ощутимый вклад в создание комфортной городской среды — то, что делается годами. В 2014 году компания стала главным спонсором и соорганизатором большой культурной акции «Северный десант» (концерты и спектакли известных артистов театра и кино), тогда же был создан Благотворительный фонд Марины Седых, работающий на территории Усть-Кутского и Нижнеилимского районов. В 2018-м открыли первый «ИНК-Класс» в городской школе № 9, провели научно-популярные лекции: в Усть-Кут привезли телескопы и даже мобильный планетарий. В 2019-м календарь культурных событий пополнился книжным праздником «День Ч», экологическими акциями, лекциями популяризаторов науки, выставками живописи и фотографии в местном музее истории. В 2020-м прошел первый грантовый конкурс для местных некоммерческих организаций, затем компания открыла свой информационный центр под брендом долгосрочной программы «Усть-Кут. Территория будущего».

Все эти годы ИНК выступала спонсором городских и районных спортивных соревнований по хоккею с мячом, волейболу и баскетболу — кстати, не только передавая деньги, но и активно участвуя в организации. В 2021 году, после пандемии коронавируса, компания восстановила событийный календарь в полном объеме — всё придуманное инициативными группами и поддержанное ИНК в прошлые годы стало неотъемлемой частью жизни города.

В этот период на общественных слушаниях и рабочих встречах обычным жителям и представителям местной власти сотрудники ИНК и Иркутского завода полимеров (ИЗП) подробно рассказывали о будущем предприятии: технологиях производства полимеров, оборудовании, воздействии на окружающую среду.

Андрей Карауш, заместитель главного инженера по газовым проектам ИНК:

— На каждых слушаниях больше всего вопросов было по экологии. Люди боялись этого, переживали. Всё равно производство новое, таких нет. В Усть-Куте, по сути, развиты деревообрабатывающая промышленность и погрузка на суда. Перевалочная база. А здесь — кластер газохимии.

Мы рассказывали, долго объясняли, убеждали горожан, что мы здесь собираемся развивать производство, на котором будут работать их дети. Что мы их хотим видеть здесь, чтобы город не разваливался, а развивался, чтобы были новые вливания в бюджет района и города. И пример недавно созданных «ИНК-Классов» помог.

В 2019–2020 годах состоялись первые экскурсии на только что построенный комплекс приема, хранения и отгрузки сжиженных углеводородных газов. В сравнении со старой промзоной этот объект впечатлял новизной, масштабом и чистотой. Сработало правило «лучше один раз увидеть». Экскурсанты были впечатлены размахом и порядком, стало ясно, что компания — серьезный инвестор, способный преобразить местный промышленный ландшафт. А грандиозная логистическая операция по доставке крупногабаритного оборудования летом 2020 года — баржи с ракетоподобными конструкциями на Лене мог увидеть каждый — свидетельствовала о мировом уровне проекта.

Следующий логичный шаг — поход во власть. В 2020 году ИНК официально поддержала нового кандидата на пост мэра района, экс-сотрудника компании Сергея Анисимова. И выяснилось, что у нефтяников есть кредит доверия: Анисимов уверенно победил действующего мэра. В компании, конечно, осознают, что это новый уровень ответственности — ведь теперь жители района будут связывать с ИНК решения местных властей.

Марина Седых, генеральный директор холдинговой компании АО «ИНК-Капитал», с 2000 по 2021-й — генеральный директор ООО «ИНК»:

— Обязательно произойдет трансформация Усть-Кута в комфортный город: там будет построен микрорайон, социальная инфраструктура, кластер малых и средних предприятий вокруг ИЗП. Компания стала градообразующей для Усть-Кута. Я надеюсь, что с приходом на пост мэра района Сергея Анисимова, который работал в ИНК, территория начнет получать и финансирование в рамках федеральных программ. Надо просто уметь это делать, предыдущему составу администрации это не удавалось. Думаю, Усть-Кут еще не совсем понимает, что для него значит компания, что завод полимеров — это колоссальные возможности для города. Но это понимание придет.

Для 3000 сотрудников нового предприятия и членов их семей ИНК проектирует большой микрорайон на правом берегу Лены. Новый комплекс будет включать многоэтажные жилые здания, два детских сада, большую школу и поликлинику. Там же планируется создать музей Усть-Кутского острога и творческие пространства для всех горожан. В 2019 году компания провела открытый конкурс среди архитекторов, пригласив творческие коллективы со всей страны.

Сегодня ИНК вплотную занимается развитием транспортной инфраструктуры — дорог внутри района и устаревшего аэропорта Усть-Кута. Компания добивается ускоренной реконструкции взлетно-посадочной полосы и аэродромного комплекса. Старая ВПП способна принимать только Ан-24, возраст которых превышает 40 лет. Пилоты новых реактивных самолетов летать в Усть-Кут наотрез отказываются. Риск того, что после списания «антоновых» городской порт станет бесполезным, очень велик, авиасообщение во что бы то ни стало надо сохранить.

Николай Буйнов, председатель совета директоров ИНК:

— Помимо сооружения объектов второго этапа газовой программы, помимо подготовки к строительству завода полимеров, жилого района, мы прилагаем усилия, чтобы была достроена федеральная автодорога от Усть-Кута до поселка Верхнемарково длиной почти в 170 км, чтобы там был асфальт. Еще один приоритет — ремонт аэропорта в Усть-Куте. Много всего делаем, чтобы люди могли летать на нормальных самолетах, ездить по безопасным дорогам, жить в комфортной среде.

Танец «черных лебедей»

«Черный лебедь» прилетает, как известно, без предупреждения. В Россию весной 2020-го они явились парой. И если первый — мировой экономический кризис — был уже отчасти знаком, то второй оказался совсем уж «неведомой зверушкой». 11 марта 2020 года Всемирная организация здравоохранения дала ему имя — «пандемия COVID-19».

Так, в год своего 20-летнего юбилея Иркутская нефтяная компания получила в подарок настоящий «идеальный шторм», поставивший под угрозу всё производство.

Татьяна Молостова, директор по экономике ИНК:

— Помните, как всё начиналось? В конце марта Москва уже уходила на «удаленку», европейские страны закрывались на карантин. Цена на нефть за три недели упала на 60 %, а потом и вовсе на бирже снизилась до отрицательного значения! Стало ясно, что новому соглашению ОПЕК+ быть, вместе с ним мы получили снижение объема добычи почти на 20 %. Тогда мы еще даже не могли предположить и просчитать, какие расходы на пандемию нам предстоят.

В этой ситуации руководство поставило две ключевых задачи — обезопасить здоровье сотрудников и сохранить непрерывность основной деятельности компании. ИНК перешла на военное положение. На первую встречу сформированного за неделю антикризисного комитета пригласили 80 руководителей всех уровней. Тогда же приняли главное решение: несмотря ни на что, о «заморозке» газового проекта, определяющего стратегическое будущее компании, речи идти не может.

Яков Гинзбург, генеральный директор ИНК:

— Оперативно была разработана антикризисная программа, создан антикризисный комитет, который несколько месяцев работал в режиме 24 / 7. Все без исключения службы ИНК и дочерние общества ответственно подошли к оптимизации затрат, активно включились в повестку, предлагали решения и выносили их на комитет.

Подход к операционной деятельности был прост: ничего лишнего плюс контроль непрерывности и рентабельности всех сегментов бизнеса. С инвестициями было сложнее: постоянно актуализировали приоритеты, анализировали эффективность альтернативных вариантов вложения средств, следили за сохранением газового курса компании, прорабатывали удешевление и сдвиги платежей по крупным поставкам оборудования, серьезно сократили объемы бурения и геологические затраты.

Пришлось быстро пересмотреть практически все договорные обязательства с контрагентами. Работу, которая в обычном режиме заняла бы четыре месяца, провели за четыре недели.

В итоге операционный бюджет удалось снизить на 20 %, инвестиционный бюджет — скорректировать в 2020 году на 70 млрд рублей (в основном перенести затраты на 2021–2022 годы).

Что стоит за этими процентами и рублями? Представители тендерного комитета и юристы подсчитали, что было проведено более двух тысяч переговоров с контрагентами и пересмотрено свыше четырех тысяч договоров и спецификаций!

Экономические сюрпризы, однако, продолжались в течение всего коронакризисного года. Приходилось быстро адаптироваться к обстоятельствам и действовать с учетом постоянно меняющихся вводных.

Николай Буйнов, председатель совета директоров ИНК:

— Больше всего на нас повлияла не сама пандемия и вызванный ею кризис в мировой экономике, а последствия: ограничение объемов добычи и изменение налогового режима начиная с 2021 года. Это как домино. Позиция правительства страны понятна, в общем-то: нужны дополнительные средства для борьбы с коронавирусом, ведь пришлось потратить незапланированные триллионы рублей. Нефтяная отрасль может их компенсировать. Следствием пандемии стало, в частности, то, что сдвинулось окончание строительства объектов второго этапа газового проекта.

Битва с «черным лебедем» — пандемией — была не менее ожесточенной, чем с ее «экономическим» собратом. Основные «боевые действия» развернулись на промысле — в сердце производственных процессов ИНК. Всем руководил большой «антиковидный» штаб, который собирался два раза день без выходных.

На момент выхода указа губернатора Иркутской области о повышенной готовности региона к чрезвычайной ситуации, 18 марта 2020 года, на месторождениях находились 3800 работников группы компаний ИНК и около 4000 — компаний-подрядчиков. В ИНК первым делом остановили смену персонала после 27 марта и продлили вахту — сначала до 56, а потом и до 70 дней, с установлением надбавок до 40 % к зарплате.

Для допуска на месторождения была создана новая система. И специалисты подрядных организаций, и сотрудники ИНК отныне отправлялись на работу только после получения двух отрицательных тестов на коронавирус и 14-дневной изоляции в десятках пунктов временного размещения: гостиницах, санаториях, детских лагерях и загородных турбазах в Иркутске, Усть-Куте и других городах по всей стране.

Организовать централизованную встречу сотрудников, их доставку, расселение, полноценное трехразовое питание и тестирование помог координационный центр, созданный в ИНК в начале апреля 2020-го. Структура объединила десятки сотрудников разных подразделений ИНК, трудившихся на добровольных началах день и ночь. Первое время работали фактически «с колес».

Елена Сижко, участник координационного центра ИНК:

— Иногда рабочий день начинался очень рано: заезд бывал и в три ночи, и в пять утра, но коллеги не пасовали перед сложностями и добросовестно выполняли задачи. Конечно, время от времени возникали и нештатные ситуации. Но мы довольно быстро научились относиться к этому с пониманием и даже вызовом. Такой подход позволяет нам преодолевать очередные препятствия. Как говорят, смелость города берет.

Вынужденную изоляцию в обсерваторе каждый переживал по-своему. Одни постоянно жаловались: «не пускают курить», «еду поздно принесли», «нет нормального общения, движения, свежего воздуха», «скука и день сурка», другие восприняли внезапно появившееся свободное время как внеплановый отпуск. Кто-то вел дневники карантина, кто-то — читал или занимался самообразованием. А один инженер-технолог и вовсе пробежал марафонскую дистанцию в своем одноместном гостиничном номере.

Вместе со схемой перевахтовки изменились условия доставки персонала. Работать на месторождения люди приезжают со всей страны. В компании были вынуждены оперативно менять графики заездов и выездов на производство, решать, как будет добираться работник: поездом, самолетом, автобусом или используя всё по очереди. Часто в последний момент приходилось сдавать билеты, а сотруднику на промысле, который уже мечтал попасть домой после многодневной вахты, приходилось ждать, пока найдут нового сменщика. Осложняло ситуацию и то, что на месторождениях минимизировали количество персонала, определили «красные» (для зараженных covid), «жёлтые» (для контактных) и «зелёные» (для здоровых) зоны, а также начали проводить двустороннее тестирование: работников, находящихся в обсерваторе, и их коллег на месторождениях.

Пандемия изменила привычный уклад жизни и на самом промысле. В столовых и магазинах разделили потоки сотрудников группы компаний и подрядных организаций, вокруг производственных объектов обустроили две сотни вахтовых мини-городков, чтобы люди как можно меньше контактировали друг с другом в общественных местах. В таком режиме нужно было провести больше двух месяцев.

Длинную вахту выдерживали не все. Кто-то уволился, чтобы поскорее уехать домой и не рушить долгожданные планы, другие стали срываться и паниковать, третьи — впали в состояние апатии и действовали на автомате. Но тех, кто смог адаптироваться к изменениям и не подвести команду, все-таки оказалось большинство. «Ежедневно съедаю банку вареной сгущенки, а потом компенсирую эту слабость силовыми тренировками», «Я за это время улучшил физическую форму, настроение на высоте — не так страшен черт, как его малюют», — рассказывали вахтовики. Некоторые из них применили психологический прием «Зато». Вахта длинная — зато у меня есть работа, хочется домой к родным и близким — зато денег подзаработаю, на дачу не успеваю — зато огород не нужно перекапывать и картошку сажать.

Промысловики нашли чем скрасить длинную вахту: устраивали зарядки, онлайн-квизы и турниры по шахматам, лотереи и дни национальной кухни. Открыли даже импровизированные парикмахерские. Нашлось время и для необычных хобби: кто-то учился играть на синтезаторе, кто-то занялся растениеводством.

В иркутском офисе главным оружием в сражении с вирусом стала цифровизация. Специалисты IT-службы организовали удаленную работу более 850 сотрудников в условиях финансовых ограничений. Перевести основную часть офисов на дистанционный формат удалось всего за две недели.

Не менее важными задачами айтишников стало подключение вахтовых мини-городков на промысле к сети Wi-Fi, организация удаленных рабочих мест в Усть-Куте и в новых обсерваторах, установка видеонаблюдения, организация автоматической термометрии на входе в помещения. Отдельный крупный проект — создание единого сервиса, где отображаются результаты медицинского тестирования, информация по расселению сотрудников и другие данные, его в IT-службе ласково прозвали «Ковидушкой».

В новых условиях выстрелили многие проекты, которые до пандемии не могли раскачаться: например, система расселения сотрудников на промысле и доставка персонала чартерными рейсами. Популярность пришла и к платформе для онлайн-совещаний, которая существовала давно, но не была востребована. Первые три недели айтишники фактически не вставали из-за компьютеров с семи утра до трёх ночи, порой вообще не спали. Исправляли ошибки, учились на ходу, потому что не было экспертов, которые сказали бы, как надо действовать в этой ситуации.

Несмотря на все усилия, было ясно, что сохранять прежние темпы работы в условиях пандемии невозможно. В мае-июне 2020 года все стройки компании были фактически остановлены, подрядчики выведены с тех объектов, где было жизненно важно не допустить массовых вспышек болезни. Это больно ударило по газовому проекту.

Восстановить «доковидную» численность удалось лишь спустя полгода с начала пандемии: обсерваторов, особенно в Усть-Куте, не хватало, подрядчики не хотели оплачивать своим рабочим долгую изоляцию. В итоге теплое время было упущено, и основные работы начались в сильные морозы, когда далеко не каждый день можно запускать технику. Наверстывали уже в 2021-м: несмотря на новые «волны» эпидемии, четкие схемы и «боевой» опыт позволяли эффективно работать в условиях ограничений.

Яков Гинзбург, генеральный директор ИНК:

— В 2020 году на борьбу с коронавирусом мы потратили более 3 млрд рублей, эти расходы полностью себя оправдали: мы не остановили производство, не заморозили инвестиционные проекты. И в этих непростых условиях команда преодолевала сложности исключительно в системе ценностей ИНК: ответственно, всей командой, под руководством ярких лидеров, с соблюдением требований безопасности, вырабатывая иммунитет к новым внешним шокам.

Принципы, по которым компания жила долгие годы, прошли проверку на прочность и проявились не только внутри ИНК, но и вовне. Нефтяники закупали для больниц аппараты для искусственной вентиляции легких и кислородные концентраторы, обеспечивали врачей средствами защиты, а больных — лекарствами. Это спасало жизни сотрудников компании, их родственников, всех жителей региона. В Усть-Куте, где в «первую волну» случилась вспышка заболевания среди вахтовых сотрудников, компания в 2020–2021 гг. построила инфекционный госпиталь.

Марина Седых, генеральный директор холдинговой компании АО «ИНК-Капитал», с 2000 по 2021-й — генеральный директор ООО «ИНК»:

— Я в этот период сформулировала для себя, для компании девиз: «В беде своих не бросаем». Мы стараемся помочь всем нашим, заодно помогаем жителям Иркутска, Усть-Кута, других городов. Когда всё начиналось, никто не знал, что и как делать: получали совершенно разные, противоречивые инструкции отовсюду. Сейчас в ИНК всё отработано до мелочей, до алгоритмов: что, куда, как, зачем и почему. Компания перестроилась оперативно, команда выстояла, все молодцы! Я переживала за компанию и горжусь, что она оказалась на высоте: выдержала очередной экзамен на прочность.

«Газ-3»

Шоу «Вечерний этилен»

О том, что кульминацией газового проекта должен стать большой завод полимеров вблизи города Усть-Кута, компания впервые заявила в 2014 году. Это был еще только образ будущего, без конкретных параметров, точного названия и собственной команды. Японские партнеры оценивали строительство завода «под ключ» в 1,8 млрд долларов. Но в компании на тот момент это представлялось «дорогим, долгим и реально фантастическим делом».

Работы по проекту строительства завода, или, как он всё чаще фигурировал на совещаниях, «Газ-3», активизировались в 2017 году. В декабре будущий директор завода Егор Фомин и основной акционер компании Николай Буйнов полетели в США, в Хьюстон, на переговоры с фирмой Univation, которая владеет технологиями производства полиэтилена. Почему российская компания сразу обратилась к американцам, разве не было вариантов на отечественном рынке? В России после периода упадка промышленности технологии в области газохимии никто не развивал, для этого требуются огромные капитальные затраты и сроки. Во многом поэтому лицензия на производство полиэтилена — самая дорогая, и количество лицензиаров в мире весьма ограничено, для подсчетов хватит пальцев одной руки. У Univation лицензия отработана до мелочей за последние 50 лет. Понимая это, переговорщики ИНК ехали к американским партнерам с серьезным настроем.

Егор Фомин, директор Иркутского завода полимеров в 2018–2021 годах:

— Сначала я думал, что это будут промежуточные переговоры, какие были до этого с другими кандидатами на роль лицензиара. Но, приехав в Хьюстон, мы буквально заперлись в переговорной комнате на неделю. При составлении соглашения было много острых моментов: стоимость, согласование текста, которое делал только Госдеп США, юридические нюансы, вопросы по оборудованию и условиям поставок. Обсуждалась широкая лицензия, на все виды катализаторов. Стоимость контракта — несколько десятков миллионов долларов. Я до последнего не особо верил, что мы сможем его подписать. Но — подписали. Так что 17 декабря 2017 года можно считать официальным стартом «Газа-3». После этого отступать уже было некуда.

В то же время, накануне нового 2018 года, компания объявила тендер на подготовку проектной документации, закупку и поставку оборудования этиленовой части завода (EP-контракт, engineering procurement). Был сформирован тендерный пакет — грубо говоря, большое техзадание, которое включало описание площадки, условия, в том числе климатические.

Мария Букина, руководитель группы по развитию бизнеса и сопровождению международных проектов ИНК:

— Эти документы я проверяла и отправляла, сидя в санатории под Иркутском, утром 1 января 2018 года. Помню, что мне помогал еще один переводчик, который в новогоднюю ночь внес последние правки и в пять утра прислал их мне. Нам было крайне необходимо выдать эти документы вовремя, чтобы все иностранные партнеры могли начать подготовку своих предложений. Я знала, что у зарубежных компаний каникулы короткие, да и мне не спалось. В общем, когда сделала рассылку пакета кандидатам, то они отнеслись к этому с большим уважением: «Ничего себе, вы отправили документы 1 января, значит, это для вас действительно важно».

В число компаний-кандидатов на строительство и поставку оборудования для этиленовой части завода вошли крупнейшие игроки: немецкая Linde Engineering, французская Technip, китайская Wison и японская TOYO Engineering. Позже на «полиэтилен» добавились еще корейские и итальянские партнеры. Они сами заявлялись на иркутский проект: новость о строительстве завода быстро разлетелась по миру, многие хотели получить крупный контракт на сотни миллионов долларов. Российские компании на эту роль не рассматривали по объективным причинам: в стране на тот момент попросту не существовало организаций, способных спроектировать технологическую часть завода. Проектные институты могли сделать общезаводское хозяйство, где более-менее стандартный набор объектов, но достаточного опыта для всего цикла работ у них не было.

Потенциальным подрядчикам нужно было составить твердое предложение по цене контракта. То есть они должны были быть уверены, сколько стоит всё оборудование, каждый болт и гайка, чтобы с поставщиками зафиксировать эту цену. Предложения готовились по пять-шесть месяцев. Всё это время шли интенсивные переговоры. Кандидатам было важно знать всё до мелочей. И это невозможно было обсудить на видеоконференциях, нужны были очные встречи. В иркутском офисе не хватало переговорок, сидели, что называется, друг у друга на головах. Дефицит был и с переводчиками. Все участники, вне зависимости от того, умели раньше или нет, начинали говорить на английском. Встречи с участием Николая Буйнова проходили почти всегда без перевода — для экономии времени, всем приходилось втягиваться в непривычный ритм.

Сначала партнеры активно опрашивали иркутян, а потом наоборот — иркутские специалисты уточняли сметы. ИНК было важно привести предложения разных компаний к единому знаменателю. Конечно, каждый пытался по-своему схитрить, чтобы сделать наиболее конкурентное предложение и получить заказ. Финансисты изучали их и считали норму доходности по проекту во всех случаях. Счет шел на доли процентов.

Мария Букина, руководитель группы по развитию бизнеса и сопровождению международных проектов ИНК:

— Эта работа легла на экономистов, в частности, группу Сергея Сикиржицкого. Они были вынуждены вникать во все технологии, затраты, бесконечно сидели с огромными таблицами. Сергей Сикиржицкий и его коллега Стас Бородинов ходили на совещания вдвоем, как близнецы: оба в очках, костюмах и с ноутбуками. Николай Михайлович вызывал их по два-три раза в день и просил пересчитать, попробовать по-другому. У Сергея на фоне этого даже присказка появилась: «Сейчас мы сделаем шакюльме-макюльме», он тут же применял какую-то формулу, на ходу перекраивая смету.

Ребята работали в офисе безвылазно, иногда задерживались до утра. Не было времени даже поесть. Чтобы отвлечься и немного выдохнуть, делали шутливые селфи-видео под названием «Шоу "Вечерний этилен"», рассказывая друг другу о новостях проекта. Несмотря на усталость (а почти у всех участников, помимо «Газ-3», шла еще основная работа), в тот период у нас был настоящий драйв. Наверное, такой опыт случается раз в жизни, но очень хочется его повторить.

Пока шел тендер, иностранцы охотно ездили в Иркутск: здесь их всегда гостеприимно встречали. Николай Буйнов, не скрывая гордости, старался всем показать Байкал. Первым делом после рабочих совещаний спрашивал помощников: «А гости уже были на Байкале? Надо свозить их!» И партнерам устраивали полноценные экскурсии, кормили, сопровождали. В итоге, благодаря культуре гостеприимства, со всеми, кто участвовал в тендере, компания осталась в хороших отношениях.

Выбор партнера — вопрос политический, и давался компании непросто. За каждым из претендентов «тянулось» финансирование: когда подрядчик заявляется на тендер, то можно пригласить национальный банк профинансировать какую-то часть контракта. В случае с японской TOYO Engineering так и произошло. Помимо возможности получить инвестиции на более выгодных условиях, компания привлекла и своим опытом: уже 60 лет она строит подобные заводы по всему миру.

Накануне подписания контракта на проектирование и поставку оборудования для завода полимеров специалисты ИНК вносили финальные правки. Из офиса они вышли только в семь утра. Все облегченно выдохнули: проект начал вставать на ноги, его можно было отправлять в самостоятельное плавание. «Корабль есть, он большой, устойчивый, держит волну. У нас есть все функции для реализации проекта. Они, возможно, не все самые сильные, но есть», — оценит позже директор Иркутского завода полимеров Егор Фомин.

Благо, у проекта уже начала формироваться своя команда, во главе которой сложился сильный тандем руководителей — Егора Фомина и Елены Ваулиной. Директор закрывал технические вопросы и переговорные процессы с иностранцами в части технологий, а его заместитель — контрактную работу. Елена фанатично вычитывала договоры, несмотря на то, что не является «технарем». Говорят, иностранные партнеры ее даже побаивались: она считала каждую копейку, чтобы иркутских газовиков нигде не обманули. При этом всегда была готова прийти на помощь или попросить поддержки у других участников проекта. И этой команде, которая очень быстро росла и пополнялась всё новыми профессионалами, предстояло еще много рутинной работы, чтобы образ будущего постепенно становился реальностью.

Время гигантов

Перевозку крупногабаритного оборудования завода полимеров на расстояние в 12 тысяч километров из южнокорейского порта Масан в Усть-Кут с самого начала считали генеральной репетицией будущей большой стройки, «проверкой боем» для команды Иркутской нефтяной компании и ИЗП.

К трехмесячной операции, состоявшейся летом и осенью 2020 года, в которой были задействованы морские суда, баржи и речные буксиры, маневренные модульные транспортеры и 750-тонные краны, агрегаты длиной в десятки метров и весом в сотни тонн, готовились четыре года.

Компания привлекла к доставке десяток крупных подрядчиков и несколько сотен специалистов.

Михаил Ларин, заместитель генерального директора по транспортной логистике и складскому хозяйству ИНК в 2015–2020 годах:

— Мы отрабатывали с нашими партнерами все мельчайшие нюансы: от грузоподъемности судов до погодных условий, чтобы попасть во все «окна». На тот момент нам казалось, что самое важное — уложиться в графики навигации. У нас была специальная выездная риск-сессия, где оценивались все эти риски, принималось огромное количество превентивных мер. Одним из основных рисков мы считали приостановку навигации на реке Лене либо из-за маловодности, либо из-за задымленности от лесных пожаров. Мы не могли себе позволить встать на зимовку где-нибудь в Якутии.

Когда казалось, что всё предусмотрели, и оборудование уже было в высокой степени готовности, вмешалась пандемия. Границы закрыли, многие предприятия-изготовители встали на паузу. Но в этой ситуации всё равно нужно было к определенному сроку собрать оборудование, которое делали в нескольких странах (Японии, Южной Корее и Китае), в одном месте — южнокорейском порту Масан. Нарушить график было нельзя, но при этом в рабочих планах появилась обязательная двухнедельная обсервация для участников проекта.

Погрузка в Масане продолжалась меньше недели. Два огромных судна, оборудованные кранами, отправились из порта и прошли через Японское, Охотское и Берингово моря, затем — по Северному морскому пути (Чукотское, Восточно-Сибирское моря и море Лаптевых). Общая длина морской части маршрута составила 8500 км. В пути суда пробыли почти месяц.

Перегрузка оборудования на баржи в открытом море — в бухте Тикси, в 50 км от устья Лены, — была признана одной из самых рискованных операций проекта. Порт Тикси, служивший в советские времена главной перевалочной базой на этом участке Северного морского пути, из-за недостаточных глубин не мог принять суда у своих причалов.

Погрузка в море — это необходимость постоянно синхронизировать качающиеся на волнах судно и баржу, чтобы аккуратно переместить груз, угроза многодневных штормов, невозможность рассчитывать на помощь со стороны в случае неисправности

оборудования. Поэтому всё необходимое команды кораблей и буксиров везли с собой, как во времена начала освоения Арктики.

Перевалку удалось провести за шесть дней. Когда в плохих погодных условиях загружали последнюю баржу, появилось 12-часовое «окно» — настоящий подарок судьбы. После этого начался многодневный шторм…

На следующем этапе было необходимо провести вверх по Лене девять барж. Большой караван растянулся по реке — менялись буксиры и команды, но движение не прекращалось ни на час.

С каждым днем условия ухудшались. Помимо дыма лесных пожаров и всё большего количества перекатов, появилась дополнительная угроза. Если в Якутии, ближе к устью, ширина реки достигает трех километров, то в верховьях судовой ход — всего 65 метров. Ширина баржи — 17,5 метра: если навстречу идет такая же баржа, то расстояние между ними становится критичным, особенно если дует боковой ветер.

Тем не менее за сутки баржи проходили от 100 до 200 км, в зависимости от погодных условий и интенсивности движения по реке. Наверное, самым сложным во всем этом деле было настроить людей: две недели пути, две тысячи километров, каждый день — одно и то же. Все были, конечно, морально истощены в финале, но горды собой и товарищами.

Сергей Кушнир, начальник отдела по управлению водным транспортом ИНК:

— Я не один год проработал капитаном речного судна, поэтому понимал, что даже такой негабарит мы сможем доставить по воде. Впервые от Тикси по всей Лене прошло настолько мощное оборудование. На одной барже длиной 89 метров размещался груз общим весом 650 тонн! Я очень волновался, наблюдая за процессом, особенно за тем, как баржи проходили перекаты. Команды буксиров Ленского речного пароходства — настоящие профи!

Ключевая точка, куда сходились все пути этого проекта, — причал на Лене, недалеко от Усть-Кута. Строителям ИНК впервые в их практике пришлось возводить гидротехническое сооружение. Начиная с сентября 2019 года работали днем и ночью: все понимали, что до часа «Х» остается совсем немного времени. Менее чем за год — в августе 2020-го — завершили строительство причала и сдали в эксплуатацию девять километров асфальтированной дороги.

24 августа первая баржа с оборудованием пришвартовалась к причалу в Усть-Куте. С помощью двух кранов выгрузили с баржи и установили на модульный транспортер первый из самых габаритных и тяжеловесных агрегатов — колонну закалочной воды длиной 55 метров и весом 305 тонн (она вполне сопоставима с современной модификацией ракеты-носителя «Союз», поэтому участники транспортировки сразу вспомнили знаменитые кадры телерепортажей с космодрома «Байконур»).

27 августа в 6 утра началась перевозка колонны. Заработали два мощных дизеля модульного транспортера. Стоявшие рядом почувствовали волну горячего воздуха. Довольно быстро 40-метровая махина с огромным грузом элегантно прошла первый поворот — выезд на трассу «Вилюй».

Наиболее сложным был второй — S-образный — поворот на пересечении с железнодорожной веткой. Транспортер-«сороконожка» прошел без проблем и его, хотя изначально неопытным наблюдателям казалось, что вписаться в этот зигзаг не удастся. Следующий участок был испытанием выдержки. Машина двигалась со средней скоростью 1 км/час — оставалось только удивляться железной стойкости оператора, который шел с тяжелым пультом управления, и его помощников, ежеминутно контролировавших состояние транспортера и положение груза.

Только через семь часов груз прибыл на стройплощадку завода. Здесь было приготовлено место для разгрузки: транспортер заехал между двумя рядами выставленных опор, после чего плавно опустился буквально на 10 см (еще одно полезное качество этой удивительной машины), и ложементы груза встали на опоры. Технические возможности транспортера позволили обойтись на верхней площадке без установки тяжелых кранов для разгрузки.

Завершение исторической операции прошло буднично: все участники разъехались по рабочим местам, ведь к причалу уже пришвартовалась вторая баржа. Кстати, за всё время транспортировки 45 единиц оборудования была только одна нештатная ситуация, когда «тянули» в гору 82-метровую этиленовую колонну. На повороте из-за больших нагрузок были повреждены крепления ложементов — пришлось разгружать транспортер прямо на дороге и восстанавливать их.

Неуловимый гелий

Об уникальности восточно-сибирских недр нефтяники говорят постоянно, многие именно на нее променяли комфорт, стабильность и предсказуемость, которыми была наполнена их прежняя профессиональная жизнь. Представьте, что вам выпал шанс создать новое производство, которое в случае успеха сразу же выведет ваше предприятие, да что уж там — всю страну, в мировые лидеры отрасли. Чувство, как будто выиграл в лотерею миллион долларов.

Примерно так со стороны выглядит проект «Гелий», который в Иркутской нефтяной начали разрабатывать еще с 2016 года. Природа преподнесла компании царский подарок: в газе, который добывают на Ярактинском и Марковском месторождениях, оказалось много высококачественного гелия. Запасов хватит, чтобы покрыть большую часть мировых потребностей. После того как геологи ИНК обнаружили в составе извлекаемого природного газа этот ценный элемент, стало понятно: дать ему беспрепятственно улетучиваться — настоящее преступление, в том числе против природы, ведь один из самых легких газов не лучшим образом влияет на состояние озонового слоя.

Гелий используют в криогенной технике (основное коммерческое применение связано с МРТ-сканерами), для изготовления кремниевых пластин, при производстве титана — важнейшего конструкционного материала в ракетной, авиа- и судостроительной технике. Вся электроника изготавливается в гелиевых средах, этот газ используется в космических технологиях, медицине (его добавляют в атмосферу операционных), атомной энергетике (в качестве индикатора утечек в реакторах и для создания циркулирующей охлаждающей среды) и так далее.

Юрий Рубин, заместитель генерального директора по инвестиционной политике ИНК:

— Мне казалось, что потенциал проекта «Гелий» был виден невооруженным глазом, но желающих заняться его реализацией не находилось. Кому я только не предлагал «позаботиться» о нем! А те команды, что брались за амбициозную задачу, в итоге передавали ее другим. И так продолжалось до тех пор, пока к делу не подключился Артем Сикорский и еще несколько искренне заинтересованных сотрудников.

Сначала была идея реализовать проект совместно с нашими партнерами — частной японской компанией ITOCHU Corporation, обсуждалась перспектива создания совместного предприятия, я активно занимался этой темой, но планам не суждено было сбыться: японцы по экономическим причинам отказались от участия. Однако мы не сдавались и продолжали искать ключевых игроков. В итоге нам посчастливилось привлечь в проект уникальную американскую компанию Cryo Technologies. Это такой маленький бутик высококвалифицированных инженеров в Пенсильвании — всего 15 специалистов. Ребята откололись от международной корпорации Air Products & Chemicals, организовали частную фирму и теперь проектируют сложнейшее криогенное оборудование и создают заводы мирового класса, давая фору таким гигантам, как Linde. Среди клиентов Cryo — Пентагон и SpaceX Илона Маска.

Первым и самым серьезным испытанием для участников проекта стала логистика. Поскольку гелий очень легкий (его плотность в семь раз меньше, чем у кислорода) и моментально улетучивается, его невозможно просто извлечь, положить в емкость и хранить до востребования. Необходимо сразу доставить сырье потребителю, и единственный способ сделать это — сжать гелий, охладить и уже в жидком состоянии залить в специальный контейнер — гигантский термос, предназначенный для транспортировки благородного газа. И это не простая перевозка, а, действительно, «золотая». Одно неверное движение, малейшая встряска — и можно лишиться ценного груза. Поэтому, перед тем как окончательно принять решение о строительстве на Яракте установки по производству сжиженного гелия, специалистам ИНК предстояло отрепетировать его доставку на месторождение в криогенных цистернах, оборудованных защитным экраном из множества алюминиевых трубок, в которых циркулирует азот. Стоит отметить, что железнодорожным транспортом перевозить контейнеры невозможно: вибрации, идущие от состава, могут разрушить металлические внутренности. Пришлось рискнуть и очень осторожно отправиться в непростой путь по автодорогам Усть-Кутского района и технологическим проездам Яракты, которые не всегда предполагают плавное и комфортное перемещение.

Итак, автотранспорт подрядчика с ISO-контейнером, наполненным жидким гелием на заводе PGNiG, выдвинулся из Польши 11 марта 2018 года и спустя 20 дней, пройдя несколько границ, добрался до Яракты. Логистическая спецоперация проходила перед самым началом распутицы, так что колонна еле успела проскочить до закрытия зимника. Путь от Усть-Кута до Яракты занял 12 часов: двигались со скоростью 20 км/час, обратная дорога длилась примерно столько же. После испытаний на вибрации транспортное средство направилось в сторону морского порта Владивостока — оттуда предполагалось уже по морю доставить газ конечному потребителю в Японии. Действовать нужно было быстро, ведь жидкий гелий мог начать испаряться. Сначала контейнер довезли до Уссурийска, где была остановка для дозаправки сжиженным азотом (потребовалось восполнить около 40 % объема защитного экрана), затем добрались до Владивостока и далее отправили на судне в японский город Кобе.

Таким образом ИНК смогла осуществить первую в мире транспортировку гелия по автодороге на расстояние около 13 тысяч километров, а затем морским путем.

Успешный «тест» и в целом ободряющая аналитика по финансовым показателям утвердили акционеров компании в решении запускать проект. В конце 2018-го, после почти года долгих и бурных переговоров, ИНК подписала контракт с Cryo Technologies. Пенсильванские инженеры полностью оправдали ожидания: не просто в сжатые сроки спроектировали установку с нуля, но и организовали доставку оборудования, изготовленного в Америке и Японии в течение 2019 года, в порт Филадельфии, откуда велась дальнейшая отгрузка.

Артем Сикорский, директор департамента по управлению внешнеэкономической деятельностью гелиевого бизнеса ИНК:

— Мало того что происходило это всё в разгар первой волны ковидных ограничений, так еще и в условиях американских санкций: США запретили нашей стране приобретать у них товары двойного назначения. В составе оборудования установки есть блок по удалению водорода из газа. Американские конгрессмены, сильно не вдаваясь в тонкости технологии, решили, что с ее помощью можно сделать оружие. Такие домыслы «заморозили» нашу работу на два месяца. В этой, казалось бы, тупиковой ситуации коллеги из Cryo оказали нам неоценимую помощь: они задействовали свои связи в Вашингтоне, наняли юридическую компанию, вышли на Федеральное бюро расследований, общались напрямую с человеком, который отвечал за арест оборудования, и в результате доказали, что агрегаты не имеют двойного назначения. И ни копейки не попросили сверх договора за такую серьезную услугу.

Пандемия в целом не сильно повлияла на доставку оборудования — тоже во многом благодаря неравнодушному отношению к проекту со стороны Сryo. Представители этой компании договорились со всеми заводами об оперативном изготовлении и передаче агрегатов, смогли привлечь нужное количество специалистов на его упаковку, а также с помощью местных властей обеспечили сопровождение полицейскими конвоями негабаритного оборудования, которое перевозили в порт при полном локдауне. Всё было сделано слаженно, четко, без проволочек и ссылок на форс-мажорные обстоятельства. Просто космический уровень! Да и вообще за годы совместной работы у нас сложились очень теплые, почти семейные отношения с коллегами из США.

Летом 2020 года оборудование прибыло в порт Санкт-Петербурга, а затем было доставлено на производственную площадку Ярактинского месторождения. К тому времени все агрегаты уже установили, технологические здания построили, предстояло сварить полевые и межблочные трубопроводы. К сожалению, из-за пандемии численность строительных подрядчиков была сведена к минимуму, поэтому уложиться в намеченные сроки оказалось просто нереально.

В августе-сентябре 2021 года компания вместе с партнером по реализации проекта Uniper осуществила второй тестовый прогон автоцистерны с гелием по маршруту Мюнхен — Яракта — Владивосток — Лос-Анджелес, еще раз убедившись в работоспособности такой схемы доставки.

Запуск установки, по планам, произойдет в первом квартале 2022-го. Между тем весь гелий, который установка мощностью 10 миллионов литров в год (280 контейнеров) только собирается произвести, уже продан по договорам «Take or pay» («Бери или плати»). Это означает, что поставщик обязуется предоставить гелий вплоть до зафиксированных в договоре максимальных объемов, а покупатель — при любых обстоятельствах оплатить определенную часть этих объемов, вне зависимости от того, сколько он приобрел. В случае с гелием это оправданно, ведь его просто физически невозможно хранить.

Артем Сикорский, директор департамента по управлению внешнеэкономической деятельностью гелиевого бизнеса ИНК:

Ярактинская установка стала самым крупным гелиевым заводом, спроектированным Cryo, и наши партнеры искренне заинтересованы в успехе проекта: запустить его — для них дело чести и профессиональной репутации. Как, собственно, и для Иркутской нефтяной, ведь уже подписаны долгосрочные соглашения на продажу гелия с четырьмя иностранными компаниями, с одной из них — на 20 лет.

Я считаю, что мы уловили тренд. Если в 2015–2016 годах, когда о проекте только начинали говорить, мало кто его воспринимал всерьез — из-за небольших масштабов и неясных перспектив, то теперь уже ни у кого нет сомнений в том, что он обречен на успех. Сейчас в мире наблюдается сильный спад по производству гелия: всего 15 действующих установок, из них две в России — это советский завод в Оренбурге и недавно запущенный «Газпромом» комплекс на территории Амурского газоперерабатывающего завода. Лидером по продажам гелия сегодня выступает США, однако запасы сырья в Штатах резко сокращаются, что может позволить России войти в топ поставщиков уже через несколько лет. И в этом процессе будет ощутим вклад ИНК, которая после запуска завода сможет занять одно из ведущих положений в пока что новой для себя отрасли, получив сразу 6 % международного рынка. Это уникальный шанс, и мы его не намерены упускать.

На первом проекте сборная команда «Гелий», в которую входили представители совершенно разных подразделений, конечно, набила немало шишек. При этом людей с профильным образованием в коллективе не было — тот же Артем Сикорский, которого можно назвать самым погруженным в тему, изначально специализировался на логистике и внешнеэкономической деятельности. Позже ему пришлось вникать в юридические тонкости объемного контракта с американскими партнерами, досконально изучать строение агрегатов и технологические схемы, подключаться к проектированию и даже строительству. Благо, специалистам, которые будут эксплуатировать новую установку, помогут разобраться во всех технических нюансах: в качестве консультанта на Яракту приглашен Томас Пивонка, легендарная фигура в отрасли, на его счету — успешный запуск и эксплуатация заводов не только за рубежом, но и в России.

Не ошибается лишь тот, кто ничего не делает, остальные получают бесценный опыт. Именно он помог специалистам, развивающим в ИНК гелиевый бизнес, оперативно (за полгода) и уже со знанием дела заключить еще один контракт с Cryo — на проектирование на Марковском месторождении второй установки по производству гелия, рассчитанной на 7 миллионов литров в год. Сейчас идет выбор площадки и изыскания, плановый срок запуска — 2025 год.

Газовый проект потребовал огромных средств, новых компетенций, в целом — перестройки бизнеса и формирования новой культуры производства. Но при этом он должен существенно расширить бизнес-горизонты группы компаний и обеспечить долгосрочную стабильность в быстро меняющемся мире.

Уроки химии

Со смелых стартапов начинались многие успешные корпорации, и Иркутская нефтяная не исключение. Спустя 20 лет дух новаторства не покинул ИНК. И теперь уже внутри нее рождаются научные и инженерные мысли, которые перерастают в новые производства. Яркий пример — проект «Рассолы».

Всё началось с того, что в 2016 году на первой научно-технической конференции ИНК два молодых сотрудника Ильнур Ильясов и Евгений Чертовских представили доклад на тему извлечения ценных компонентов из попутных рассолов (пластовых вод, получаемых в процессе добычи нефти) на основании технологии, разработанной ООО «Экостар-Наутех» (Новосибирск). Это пока единственная в России компания, которая обладает реализованной в масштабном производстве собственной технологией извлечения лития из рассолов.

Евгений Чертовских, директор дирекции проектного офиса завода неорганической химии ИНК:

— Я с детства интересовался историей, физикой и химией. Эти науки меня привлекали своим прикладным характером, и до сих пор я их ценю именно за это. После окончания геологического факультета Иркутского государственного университета пришел в аспирантуру по специальности «Общая геология» и начал углубленно изучать геологию засолоненных коллекторов, параллельно работал на производстве — оператором по добыче нефти и газа. С помощью науки пытался решать производственные проблемы, проводя эксперименты. С геологии переключился на гидрогеохимию, которая объясняет возникновение осложнений при добыче УВС, связанных с водой, на конкретных объектах, а затем — на нефтепромысловую химию, которая уже является инструментом по борьбе с осложнениями в процессе эксплуатации месторождений.

Сейчас наука определяет всю мою жизнь, помогает развивать уникальные проекты. Самый важный среди них связан с изучением пластовых вод. Я углубился в это направление, еще работая оператором, писал научные статьи. Помню, как-то через всё месторождение провез чемодан с 30 стеклянными литровыми бутылками пластовой воды — кое-как убедил службу безопасности аэропорта, что мне они нужны исключительно в научных целях.

Изучение пластовых вод оказалось актуальным для Иркутской нефтяной компании, которая стремится максимально эффективно и рационально осваивать природные ресурсы. Особенно с учетом замкнутого технологического цикла: рассол из пласта поступает на производство и после извлечения компонентов закачивается обратно в пласт. Разработанная новосибирскими коллегами технология позволяет извлекать ионы лития из рассолов с коэффициентом 90 % и производить продукты лития с чистотой 99,9 %.

Расчет рентабельности проекта обнадеживал, поэтому создали проектный офис «Рассолы», а компания «Экостар-Наутех» стала техническим партнером ИНК. В конце 2017 года проект прошел стадию научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР).

Спустя год с небольшим на Ярактинском месторождении была открыта первая в России специализированная научно-исследовательская лаборатория изучения рассолов. Здесь химики ИНК анализируют содержание ионов лития и других компонентов в попутных рассолах, отрабатывают на стендовых установках технологические приемы их извлечения. Кроме того, специалисты получили образцы продукции — солей лития — и подтвердили возможность производить их в промышленных масштабах.

Продукты, которые могут быть произведены из ценных компонентов, содержащихся в пластовых водах, применяются в золотодобывающей, химической, нефтяной, оборонной и строительной отраслях. Так, литий, помимо использования в элементах питания, востребован для изготовления некоторых лекарственных препаратов.

В России литий производился только из руды до конца 1990-х годов. После открытия технологии извлечения продуктов лития из соларов — соленых озер стран Латинской Америки (Чили, Боливия) — российское сырье стало неконкурентоспособным.

Евгений Чертовских, директор дирекции проектного офиса завода неорганической химии ИНК:

— Конечно, текущие результаты вдохновляют, но какого-то романтизма по поводу революционности и масштабности проекта я не испытываю. Для нашей команды это ежедневный тяжелый труд, нервное напряжение, бесконечный «режим лошади». Одно дело — просто подбирать технологию из существующих, а другое — изобретать новую, это двойная ответственность. Нам часто приходится пересматривать свои решения, искать, как сделать дешевле, но полезнее и эффективнее. Поскольку литиевая промышленность в России фактически исчезла, нам приходится приходится, как пазл, собирать эту технологию, обращаться к разным экспертам.

Наша «внутренняя кухня» работает так: сначала бесконечно пишешь формулы — здесь чистая фантазия, потом проверяешь, ставишь эксперименты в пробирках и стендовых установках, и только затем начинается инженерия: моделирование аппаратов, подбор действующих технологий или изобретение собственных. Всё это, конечно, требует отслеживания всех тенденций и перспективных разработок в сфере твоих интересов. И в этом процессе важны креативность, любознательность, образное мышление — в целом такой детский взгляд на мир.

Команда проекта — это увлеченные, неравнодушные специалисты, которые постоянно занимаются научным поиском (интересно, что почти все родом из Сибири). Небольшая группа единомышленников формирует атмосферу творческой свободы, научного азарта и нешаблонных подходов. В таких условиях исследователи горы готовы свернуть. Так, например, при активном участии представителей ИНК был изменен Закон РФ «О недрах», позволивший нефтяникам добывать литий из попутных вод.

Николай Буйнов, председатель совета директоров ИНК:

— Евгения Чертовских и его команду просто нечем и незачем вдохновлять: у них и так горят глаза. При этом ребята знают, что делают работу, которая, может быть, ляжет на полку. Ну и что? Ведь есть и второй вариант — создать проект мирового класса. Что выйдет, бог знает. Но команда получает удовольствие от работы, и это уже успех. Главное — поддерживать этот огонь.

Что такое корпорация: сообщество творцов или бездушная машина, для которой люди — лишенные индивидуальности элементы? Как достичь высокого уровня лояльности и вовлеченности сотрудников и вообще — возможно ли это? Несмотря на огромное количество бизнес-литературы, точного рецепта не существует.

ИНК выросла из небольшого стартапа, но уже тогда существовали ценности и объединяющая идея, пусть и не в отточенных формулировках. Генеральный директор ИНК в 2000–2021 годах Марина Седых с самого начала была уверена, что компания, вне зависимости от ее масштабов, состоит из личностей, и к каждому сотруднику нужен индивидуальный подход. При этом она подчеркивает, что залогом успеха является командная работа, и именно правильно организованная и мотивированная команда позволяет наиболее полно раскрыть потенциал каждого ее участника. Атмосферу творческого поиска, энергию команды, чьи мысли и поступки свободны от избыточной бюрократии, она считает одним из главных условий успеха, и именно это необходимо сохранить и приумножить на новом этапе развития компании.

Так сформулирована сверхзадача, и ее решение требует долгого времени, причем каждый год добавляет сложностей.

Разговор по душам

Развитие культуры, по мнению Марины Седых, не является исключительно эволюционным процессом: «Сами по себе люди лучше не станут: в отношении культуры нужен импульс — может, не чей-то, но чего-то, каких-то событий. И только когда человек не находится на нижних уровнях [пирамиды Маслоу,–авт.], культура развивается».

Первый генеральный директор ИНК уверена: для того, чтобы у компании была душа — что бы каждый ни вкладывал в это понятие, — у главного идеолога корпоративной культуры должно быть как можно больше последователей. И последователей сильных, настоящих, которые могли бы отстаивать предложенный ею подход в будущем.

На этом пути Марина Седых применяет и практики, предлагаемые известными теоретиками в сфере построения эффективных бизнес-структур, и оригинальные решения. Она согласна с тем, что эмоциональный интеллект и связанные с ним soft skills не менее важны, чем основные знания и навыки. Человечность в широком смысле слова — это собственная философия и моральные принципы лидера, его адаптивность и ответственность.

Марина Седых, генеральный директор холдинговой компании АО «ИНК-Капитал», с 2000 по 2021-й — генеральный директор ООО «ИНК»:

— Лидер обязательно должен создавать лидеров. Для этого необходимы умение делегировать свои полномочия, создание атмосферы доверия, позволяющей членам команды принимать решения и нести за них ответственность. Лидер должен учить мыслить иначе и учиться сам. Это, конечно, не весь список качеств, но его в завершенном виде, вероятно, и не существует.

Марина Седых обладает тонким слухом настоящего управленца и всегда чувствует фальшь в музыке корпоративного оркестра. Об этом, как и о многом другом, говорит прямо: по ее мнению, в последние годы в компании стало больше глянца, показного, и меньше — истинного. Кстати, ответственной за это она считает в том числе и себя: «Я изначально верю, что все люди хорошие. Если они что-то делают не так, значит, я не смогла научить, донести, рассказать».

Первый гендиректор делает ставку и на следование традициям, возникшим благодаря национальному характеру. К примеру, в Сибири всегда ценилась взаимовыручка, готовность прийти на помощь, и это тоже должно остаться частью корпоративного культурного кода. За последние два года пройден, по ее оценкам, не очень большой путь — процентов 10–15 от намеченного плана, но главное в том, чтобы не останавливаться ни на минуту, несмотря на пандемию, экономические кризисы и еще десяток-другой барьеров.

Марина Седых, генеральный директор холдинговой компании АО «ИНК-Капитал», с 2000 по 2021-й — генеральный директор ООО «ИНК»:

— Меня часто спрашивают: как я сочетаю природную доброту и жесткость управления? Приведу пример: в юриспруденции есть понятия императивный и диспозитивный. Императивный — установленный законом, ничего изменить нельзя. А есть диспозитивная норма, которую ты можешь менять по соглашению сторон. Так и в нашей компании: есть пространство для проявления инициативы, для творческого поиска и экспериментов, но есть и сфера жестких правил, которые мы все соблюдаем принципиально и бескомпромиссно.

Мне больше всех надо

О том, что Иркутскую нефтяную компанию отличает особый командный дух и взаимоуважение, говорили почти все, кто поработал в корпорациях-гигантах с их полувоенными порядками. Курс на честность, порядочность, взаимовыручку, лидерство и творческий подход задавали, в первую очередь, основатели компании.

«Культурный код ИНК», «ДНК Иркутской нефтяной», «Душа компании» — как только ни пытались называть то, что незримо присутствовало здесь годами и делало сотрудников дружной командой. Ежегодно в компанию приходили тысячи новых специалистов. В 2017 году стало очевидно, что пора сформулировать ключевую сверхцель всей группы — миссию — и то, по каким принципам она живет, — ценности. Фактически это было рефлексией многолетнего опыта, ответами на простые вопросы, которые волнуют, пожалуй, каждого человека: «Ради чего каждое утро мы просыпаемся и идем на работу?», «Что придает нам сил для новых профессиональных достижений?», «Что нас объединяет?»

Миссия ИНК: «Мы живём на этой земле и работаем, чтобы недра Восточной Сибири служили достойному настоящему и уверенному будущему региона и его жителей. Мы бережно относимся к жизни, здоровью людей и уникальной природе нашего края»

Марина Седых, генеральный директор холдинговой компании АО «ИНК-Капитал», с 2000 по 2021-й — генеральный директор ООО «ИНК»:

— Я понимаю, что все мы разные, каждый из нас — уникальная личность. Но абсолютно уверена, что компания — это в первую очередь «мы»: все — в общем, и каждый из нас — в частности. Любой из наших сотрудников: и рабочий на месторождении, и топ-менеджер, и сотрудник бизнес-подразделения — определяет судьбу компании.

Ценности — это фундамент, опираясь на который можно обеспечить психологический комфорт для сотрудников. Так можно создать элементы самоорганизации даже там, где нет выстроенных процессов, размыты цели и отсутствуют прямые методы мотивирования.

Для продвижения миссии и ценностей собрался Совет хранителей. «Мы сначала сами шутили, что название как будто из "Властелина колец", но решили оставить», — говорит Марина Седых. Впоследствии работники и на месторождениях, и в офисах подписывали «обязательства по ценностям» — свод простых правил, который должен соблюдаться не только работодателем, но и сотрудниками. «Это дорога с двусторонним движением, и хотелось бы, чтобы мы двигались навстречу друг другу», — подчеркивали «хранители». Но речь шла не о «добровольно-принудительном» формате, а об осознанном решении: необходимость повышать ту же культуру безопасности на производстве была очевидна для всех.

Именно на ценность «Безопасность», хранителем которой выступила Марина Седых, были сначала брошены все силы. Способы использовались самые разные: к ранее существовавшим документам и требованиям закона добавились обучающие фильмы, форумы с подрядчиками, баннеры и листовки, «минутки» безопасности перед каждым собранием, регулярные «диалоги» с нарушителями правил охраны труда и многое другое. В общежитиях и административных корпусах на промысле до сих пор можно встретить плакаты «вирусной» рекламной кампании тех лет: известные супергерои рассказывают о «золотых правилах безопасности ИНК». Например, Агент 007 предупреждает, что «на работе пьют только шпионы», а Супермен призывает использовать на высоте страховку.

Все эти практики складывались в уникальный кейс ИНК. Постепенно травматизм на месторождениях стал снижаться, а появляться на производственном объекте, например, без очков или каски стало просто невозможно. «Культура — это то, как вы ведете себя, когда вас никто не видит», — повторяли активисты промбезопасности, добиваясь, чтобы сотрудники придерживались правил осознанно, а не из страха получить взыскание.

На этой волне возник еще один важный проект в компании, который внес свой вклад в то, чтобы «прорастить культуру безопасности», — «Команда больших возможностей», или просто КБВ. Лидером и идеологом КБВ, как и в случае с ценностью «Безопасность», стала Марина Седых. Именно она начала формировать новую систему управления по ценностям с участием горизонтальных структур. Суть КБВ проста: сотрудники собираются в команды и в свободное от работы время реализуют проекты, прежде всего, в сфере охраны труда и промышленной безопасности. Особенность КБВ — в равенстве всех вне зависимости от должностей.

Участие в таких группах больше похоже на работу в стартапе, нежели в корпорации. Дух свободы и смелость вдохновили многих активистов. В течение двух лет более 160 сотрудников в составе 13 команд работали над различными проектами, включая съемки видеороликов о безопасности, обустройство пешеходных дорожек на промысле, оборудование вагон-домов для отдыха водителей, установку ограждений на автодорогах и многое другое.

«Команда больших возможностей» неожиданно для своего организатора и участников выполнила еще одну важную роль в компании. Став первой горизонтальной структурой, она дала неформальный сигнал другим: такие команды эффективны, они могут быстро решать сложные задачи, руководство поощряет проактивный подход сотрудников. Так в компании было положено начало другим проектам, объединяющим коллег ради общей цели, — прежде всего, Волонтерскому движению.

Валентина Домашенко, руководитель группы в департаменте маркшейдерских работ, и до прихода в ИНК имела опыт волонтерства, а в компании начала с благотворительной акции для дома ребенка в небольшом городе Черемхово. Вообще возглавлять целое движение она не планировала. Но всё изменил один случай. В работу волонтеров попытался вмешаться посторонний человек: когда добровольцы поехали в детский дом с подарками, он под предлогом помощи захотел присвоить все заслуги себе.

«Когда я разозлюсь, у меня появляются силы и энергия, — улыбается Валентина. — У нас большая компания, есть люди, ресурсы. Была наглая уверенность, что мы можем по примеру других корпораций организовать добровольческое движение с системным подходом. Тем более что благотворительность и волонтерство всегда здесь существовали, так что никакой суперидеи я не выдвинула». Как и в случае с миссией и ценностями, наконец оформилось то, что ИНК было присуще и раньше. Были собраны группы по направлениям: «Зоопатруль», «Милосердие», «ЗОЖ», «Экогруппа» и «Дари добро».

Первую проверку боем волонтеры прошли в 2019 году, когда в Иркутской области произошло наводнение, потрясшее всю страну. На месте ЧС в Тулунском районе в течение нескольких месяцев работали отряды спасателей и добровольцев. «Спецназ» ИНК прибыл в Тулун спустя две недели после трагедии, когда работы для волонтеров еще было предостаточно, но с первым хаосом профессионалы — МЧС и военные — уже более-менее справились.

Волонтерские будни в Тулуне проходили стремительно примерно по одной схеме: сбор, разделение на группы, распределение задач и инвентаря (часть которого волонтеры привезли с собой) и доставка «бойцов» в конкретные районы города. Женщины раздавали гуманитарную помощь, обрабатывали помещения специальным микробиологическим препаратом, уничтожающим грибок и плесень, раздавали местным жителям листовки с информацией о том, как правильно высушить свои дома и уберечься от инфекций. Мужчины в основном были задействованы на разборе завалов, наводили порядок в жилых помещениях, гаражах и на огородах, очищали территорию вблизи городского водозабора.

Валентина Домашенко, лидер Волонтерского движения ИНК:

— Во время этой работы мы очень сплотились, стали как родные. В «боевых» условиях люди ведут себя естественно. Лично для меня в этом и состоит смысл волонтерства — достучаться до души каждого, понять его характер. Я увидела всех настоящими, почувствовала положительные эмоции от того, что мы сделали вместе. Никого не нужно было уговаривать, просить о чем-то.

Пандемия коронавируса — второй важный эпизод в жизни наших добровольцев. Сначала царили хаос и неопределенность, справиться с которыми помогала только четкая схема действий. Так, весной 2020-го организовали горячую линию с участием волонтеров. Им приходилось зачастую оказывать не только информационную, но и психологическую поддержку сотрудникам на промысле и их родственникам. Наши комсомольцы-добровольцы помогали организовывать перевахтовки персонала, встречали и днем и ночью рейсы, доставляли лекарства в обсерваторы. Все ощутили, насколько ценен человеческий ресурс.

Команды энтузиастов, действующих на общественных началах, продолжили появляться в разных сферах деятельности компании. Среди производственников нашлись «народные корреспонденты», которые активно участвовали в освещении событий растущего холдинга. Идея собрать творческих единомышленников постепенно переросла в проект «ИНК-Репортер». Сейчас в команде более 50 постоянных корреспондентов, большинство находится на месторождениях. Без их текстов не обходится ни один выпуск корпоративной газеты «Вестник ИНК» или лента новостей на интранет-портале. Постоянно обучаясь, репортеры «доросли» до настоящих СМИ: некоторые материалы авторов ИНК были опубликованы в «Российской газете».

В службе заказчика нашлись настоящие мастера слова, которым позавидовал бы сам Зощенко, а в управлении складских операций — сотрудница, влюбленная в складское хозяйство и готовая часами увлекательно рассказывать и писать об этом. Для кого-то журналистское ремесло стало настоящей отдушиной на длинной вахте или в обсерваторе, а кто-то, получив теоретическую базу и как следует попрактиковавшись, стал вести собственный блог и даже зарабатывать на этом. Проект помог преодолеть барьеры в общении и «страх белого листа», развить новые качества характера и совершенно неожиданные навыки, познакомиться с большим количеством людей и узнать о коллегах много нового, быть в курсе событий и самому влиять на информационную повестку компании.

Илья Ромашов, репортер ИНК, мастер-теплотехник комплекса приема, хранения и отгрузки сжиженных углеводородных газов (г. Усть-Кут):

— Мне классно от того, что я могу делать что-то подобное. Раньше я даже представить не мог, что у меня получится написать интересный текст. В школе мне очень плохо давались сочинения и разные письменные размышления на заданную тему. Учителя, помнится, крест на мне ставили, говорили: «Пойдешь дворником работать». А я мало того, что в ИНК работаю, так еще и в корпоративной газете публикуюсь!

Разносторонние таланты сотрудников находят поддержку компании. Так, музыкальная группа Oil Band, организованная практически спонтанно для одной из благотворительных акций волонтеров ИНК, стала хедлайнером корпоративных выступлений, начала снимать клипы и записывать песни собственного сочинения. Создание Молодежного движения раскрыло новых лидеров, которые пополнили кадровый резерв компании. А для рационализаторов открыли специальную электронную площадку «ИНК-Идея», где можно поделиться любыми предложениями по улучшению производственных и корпоративных процессов и получить не только признание, но и денежное вознаграждение.

Впрочем, находились и скептики, которые критиковали деятельность горизонтальных структур, указывая на то, что далеко не все заявленные проекты выполняются, а некоторые сотрудники лишь формально состоят в группах, но участия в их работе не принимают. Говорили, что туда идут для решения таких меркантильных задач, как собственный карьерный рост. Да, в больших горизонтальных структурах есть и попутчики, но их, конечно же, меньшинство. К слову, случайные люди здесь не задерживаются. Чтобы драйв не угасал, а членство не становилось синекурой, команды проводят периодические обновления: КБВ меняет состав, Молодежный совет выбирает нового лидера и даже группа Oil Band — в поиске то нового вокалиста, то басиста.

Команды ИНК, связанные не иерархией, а общей идеей и настроем, берутся за выполнение любых задач. Своим примером они переворачивают с ног на голову, казалось бы, привычную для многих в корпоративном мире отговорку: «Мне что, больше всех надо?» в решительное и дерзкое: «Да, мне больше всех надо!»

Последний герой

Создать в крупной корпорации творческую среду повсеместно — задача трудновыполнимая. Есть подразделения и направления, где нужны в первую очередь не уникальные инженерные находки, а операционная точность и надежность — основа стабильной работы. Но даже в этом случае можно добавить немного креатива — всё зависит от атмосферы и правил игры в конкретном отделе или департаменте.

Николай Буйнов, председатель совета директоров ИНК:

— Желание создать креативную организацию должно быть единодушным. Как бы сильно я ни хотел, если кому-то это не надо, то я его не сдвину. Даже мое влияние в этой компании не безгранично. Я не всесилен.

Здорово, что у нас немало здравомыслящих, креативных людей, которые хотят что-то поменять, у них действительно горят глаза. Задача менеджмента и всей компании — всячески поддерживать этот огонь и ни в коем случае не гасить. Очень многое зависит от руководителя подразделения, поэтому в каждом из таких мини-сообществ — своя жизнь и культура, свой микромир. У одних всё забюрократизировано и обезличено, у других — всегда живо, интересно. Причем люди не только с энтузиазмом работают вместе, но и проводят свободное время, ездят на природу семьями.

Одним из самых творческих коллективов можно назвать команду службы нефтепромысловой химии и контроля качества углеводородного сырья под руководством Евгения Чертовских. Его сотрудники, помимо выполнения должностных обязанностей, постоянно думают над улучшениями и преобразованиями в своей области интересов. Вместо того чтобы просто выбрать на рынке эффективные ингибиторы и растворители для борьбы с отложениями солей, галитов, смол и парафинов, химики ИНК решили пойти еще дальше и погрузиться в «чистую» науку — изобрести собственные химреагенты, заточенные под особенности месторождений группы компаний.

Особая атмосфера царит и в команде Иркутского завода полимеров, где собрались профессионалы со всей России. Их привлек масштабный международный проект в сибирской глубинке, поэтому они готовы трудиться сутками, щедро делиться с коллегами опытом и знаниями, искать выходы из сложных и непредсказуемых ситуаций. Жизнь здесь кипит, чувствуется азарт, предприимчивость, желание действовать. Ощущение, что попал в Кремниевую долину и наблюдаешь за айтишниками, которые выглядят немного безумными и пребывают в состоянии творческой эйфории — на грани великого открытия.

Впрочем, не только перспективные проекты способны объединять и заряжать большое количество людей — это под силу даже одному человеку, если речь идет о личности с общепризнанным авторитетом. Именно так воспринимают сотрудники дирекции по реализации проектов второго этапа газового бизнеса своего начальника — Айрата Шакирова. Он занимается строительством уже более сорока лет и неоднократно создавал с нуля целые структуры, в течение двух последних десятилетий возглавлял несколько крупных транснациональных нефтегазовых проектов, обладает огромным управленческим опытом и любит цитировать Черчилля на английском. Айрат Шакиров привнес в культуру компании немало полезных элементов западного подхода к управлению проектами. Это и системы месячно-суточного

планирования, регулярных отчетов, и совещания, посвященные извлеченным урокам, и проектные команды под знаковые объекты. Руководитель устанавливает планку международной корпорации, пытается быть примером для коллег, воспитывает их и в то же время заботится по-отечески, стараясь и понять, и простить, и научить.

Говоря об особенностях душевной организации отдельных подразделений, нельзя не упомянуть службу главного геолога. Это довольно обособленное сообщество, участники которого говорят на специфическом языке, по-своему шутят, готовы отказаться от комфорта ради полевого изучения пород.

Классический образ геолога ушел в прошлое. В современном нефтяном инжиниринге можно только за счет анализа данных и расчетов, «сидя на стуле», зарабатывать деньги для акционеров. И это очень творческие задачи — на стыке наук. Когда появилась, например, физическая химия, это обеспечило открытие новых продуктов и процессов, а современные геологи говорят, что занимаются мат-физ-хим-седименто-геологией.

Тем не менее этот мир избранных и посвященных открыт для новичков. В 2019 году семеро студентов ведущих вузов Сибири, выдержавшие серьезный отбор, проходили интенсивную стажировку в службе главного геолога. Лучшим обещали работу в компании.

«Мы занимались по принципу "неделя лекций — неделя практики". Сначала — теоретическое погружение в тему, причем проводили его не только специалисты ИНК, но и приглашенные эксперты из ведущих международных учебных центров. Нам сразу показывали, зачем нужна вся эта теория, как ее применить на деле. Причем если в университете практические задания основываются на "прилизанных" моделях, то здесь мы сразу попали в реальные условия работы, которые далеки от идеала: то одного недостает, то другого, хоть за голову хватайся!» — рассказывала студентка Новосибирского государственного технического университета Анна Клевцова.

Сами стажеры высоко оценили необычный проект. Хоть безумно сложно, потому что огромный массив знаний нужно было освоить за короткое время, но и невероятно интересно. Казалось бы, каждый должен был сражаться за победу и вовсю конкурировать с соперниками за «место под солнцем», но ребята изначально на первое место поставили взаимовыручку и командность. И в итоге сдали первый негласный экзамен — на соответствие корпоративным ценностям.

«Мы старались все задания выполнять вместе, делиться опытом друг с другом, чтобы не делать одинаковых ошибок и не задавать наставникам одни и те же вопросы. Это гораздо продуктивнее, нежели когда каждый сам за себя. Кто-то понял одно, кто-то услышал другое — в итоге сделали нечто приличное», — признавалась студентка Томского политехнического института Диана Волженина.

В результате за месяцы обучения стажеры стали настоящей проектной командой и подружились, в том числе благодаря вечерним посиделкам в офисе при подготовке к курсовым, прогулкам по Иркутску, где почти все оказались впервые, и поездке в тюменское кернохранилище. Проект, который со стороны казался школой выживания или аналогом реалити-шоу «Последний герой» (недаром у ребят были в ходу мотивирующие слоганы «Либо сделай, либо умри!» и «Остаться в живых. ИНК»), стал мощным развивающим тимбилдингом.

По итогам «нещадной» учебы и защиты проектов в команде геологов ИНК остались все стажеры, и компания разом обрела «великолепную семерку». Теперь Анна Клевцова и Диана Волженина, как и остальные участники проекта, — инженеры по разработке месторождений.

Такой формат поиска и подготовки кадров компания опробовала впервые и нисколько не пожалела. Осенью 2019-го выпускники массово выступили на научно-технической конференции со своими проектами. Молодежный запал очень «взбодрил» существующую команду, добавив энергии, целеустремленности и ощущения безграничного научного поиска. Глядя на окрыленных коллег, другие подразделения стали задумываться о подобных кадровых «вливаниях». И это верная стратегия: команды, которые не варятся в собственном соку, а открыты новому и непривычному, двигают компанию вперед.

Дмитрий Бурдаков, директор департамента проектирования разработки месторождений ИНК:

— Несколько лет назад руководство компании поставило цель — сформировать сильнейшую российскую инженерную команду, и я считаю, что мы сделали большой шаг на пути к ее достижению. Передача знаний и практик является закономерным продолжением этого процесса.

На первый взгляд, кажется странным, что мы нанимаем сотрудников и сразу же тратим на них ресурсы. На самом деле, это распространенная в крупных международных компаниях методика подготовки кадров, она эффективна за счет развития лояльности и адресных компетенций молодых специалистов. Кроме того, во время обучения стажеров повышается уровень квалификации всей службы, ведь большую часть курсов читают внутренние тренеры — старшие инженеры и геологи с многолетним и разнообразным опытом.

Настоящее будущее

Книга о новейшей истории ИНК завершена. Но это означает лишь то, что открыта следующая страница. Другая история прорастает сквозь пласты событий и поступков, остающихся в памяти и уходящих в архив.

За это время мало что изменилось в методах построения стратегии первыми лицами: они всё так же идут, даже бегут впереди времени, находясь в постоянном поиске новых возможностей. Сейчас эти изменения происходят незаметно для большинства сотрудников и сторонних наблюдателей — именно так когда-то начинался газовый проект, затем — строительство завода полимеров. Еще осенью 2019 года на корпоративном КВН сотрудники вовсю шутили об ИЗП, показывая фотографии чистого поля: «Видишь завод? Нет? А он есть». А в 2021-м на территории общей площадью более 50 гектаров вдруг, как грибы, стали вырастать колонны самой разной высоты и формы. Завод начал обретать реальные контуры.

Дискуссии о новых направлениях пока кажутся совсем теоретическими: «голубой аммиак», «биоразлагаемые пластики», «антипирены» — но практика показала, что в ИНК многие фантастические проекты становятся реальностью. Какие еще идеи появятся и будут ли они успешны, собственники и управленцы ИНК прогнозировать не берутся, но работы ведут в самых разных областях.

Николай Буйнов, председатель совета директоров ИНК:

Производство полимеров — это уже стандарт, нужно двигаться дальше, в направлении биоразлагаемых пластиков, новых материалов, спрос на которые сегодня только формируется. Речь идет о создании интеллектуальной

компании в сфере добычи, переработки и выпуска продукции с высокой добавленной стоимостью. От своего нынешнего функционала мы, конечно, не откажемся — в любом случае надо уметь дешево искать и добывать сырье.

Но особо загадывать не хочу. Меня родители всегда учили, что «загад не бывает богат». Надо смотреть чуть вперед, быстро адаптироваться к происходящему и не думать, что ты самый умный и сможешь всё предсказать правильно.

Марина Седых, генеральный директор холдинговой компании АО «ИНК-Капитал», с 2000 по 2021-й — генеральный директор ООО «ИНК»:

— Мы продолжим развитие корпоративной культуры. Без следования миссии и ценностям невозможно сохранить компанию, потому что у людей должна быть какая-то высокая цель, помимо зарабатывания денег. И цель эта — эмоциональная.

Цели устойчивого развития ООН — приоритет для производственных компаний по всему миру. Мы начали системно работать над этим, и первое, что необходимо, — открыто рассказывать об успехах и признавать свои проблемы. Привлекли пул компаний для инвентаризации выбросов парниковых газов: это нужно, чтобы определить оптимальный способ борьбы со своим углеродным следом. Когда мы завершим проект, это будет очень большим нашим достижением.

В последние несколько лет нам удалось построить культуру безопасности труда и охраны здоровья — мы всё сделали сами, тяжело и долго работая, зная, куда и как мы должны прийти. Хотелось бы, чтобы через пять лет мы достигли такого же результата и в направлении экологии, максимально приблизившись к нулевому уровню выбросов. И чтобы это свидетельствовало о новом уровне культуры, когда люди понимают происходящее умом, душой и сердцем.

От нашей работы во многом зависит не только экологическое благополучие северных территорий, но и будущее их жителей. Для нас отдаленные города и поселки — не просто транзитные пункты на карте. Это огромная ответственность, которая вдохновляет идти вперед без остановок, наполняет жизнь новыми смыслами. Важно знать, что ты нужен людям!

2019–2021 гг.

Глава 2.

ГАЗ

Глава 3.

КУЛЬТУРНЫЙ

КОД

Авторы:

Екатерина Арбузова

Сергей Евчик

Анна Масленникова

Мария Хохлачёва

Главный редактор

Марина Седых

Редактор-консультант

Николай Буйнов

Иллюстратор

Анастасия Кардашова

Ответственный корректор

Анна Масленникова

Благодарим за помощь в подготовке книги:

Булата Гильмутдинова,

Владимира Котельникова,

Валерия Кулёмина,

Юлию Писареву,

Константина Попова,

Екатерину Родионову,

Светлану Ситкову,

Людмилу Чернявскую.

Подписано в печать 2.11.2021. Печать офсетная.

Формат 60 × 90 / 16. Усл. печ. лист. 11,7. Тираж 2 000 экз.

Отпечатано в ООО «Издательство Поликор»

660049, г. Красноярск, ул. Дубровинского, 58, тел.: +7 (391) 227-77-53

Table of Contents

Игра продолжается

На берегу безымянной палеореки

Ребусы бурения

Роботы в «кустах»

День ВГВ

Разрыв шаблонов

Проверка огнем и дымом

Хотим всё знать!

«Газ‑1»

Выход в открытый космос

Ковчег для мамонта

ДеФектив о трубе

Летят самолеты, снаряды горят…

Когда подрядчик уходит по-английски

Клятва инженера

Артиллеристы XVI века

и космические корабли

Ночной дозор

Как научиться строить по-новому?

«Газ‑2»

Ярактинская высота

Назад в будущее

Танец «черных лебедей»

«Газ‑3»

Шоу «Вечерний этилен»

Время гигантов

Неуловимый гелий

Уроки химии

Разговор по душам

Мне больше всех надо

Последний герой

Настоящее будущее